«Управление производством» 0 комментариев

Doll Fahrzeugbau AG: к стратегическому менеджменту – через производственный контроллинг и ССП (Часть 1)

Об опыте перехода от классической модели руководства предприятием к грамотному управлению эффективностью всех бизнес-процессов мы рассказываем на примере немецкого производителя прицепной техники – Doll Fahrzeugbau AG.

Перевод – Наталья Коношенко, портал «Управление производством», источник: Manfred Münch, Deutsches IE-Jahrbuch “Lernen von Erfolgreichen – Best Practice in der Produktion“ 

Фото: http://www.doll-oppenau.com

Успех предприятия зависит от множества факторов и переменных – а также от умения руководителей их учитывать при формировании стратегии и определении путей достижения поставленных целей. Об опыте перехода от классической модели руководства предприятием к грамотному управлению эффективностью всех бизнес-процессов мы рассказываем на примере немецкого производителя прицепной техники – Doll Fahrzeugbau AG 

Компания Doll Fahrzeugbau AG (до 2008 года Doll Fahrzeugbau GmbH) была основана в 1878 году – первоначально как небольшая мастерская в городке Оппенау (Баден-Вюртемберг, Германия), в самом сердце горного Шварцвальда – идеальном месте для развития системы грузоперевозок для лесозаготовщиков. Дела шли успешно, и компания постоянно расширяла спектр предлагаемых услуг, наращивая мощности и укрепляя свое положение на рынке. Сегодня Doll Fahrzeugbau, наряду с перевозкой лесоматериалов, освоила производство специальной и тяжелой техники, создание надежных подвижных систем и налаживание качественной сети сервисного обслуживания.

В краткосрочном периоде Doll Fahrzeugbau стремится войти в тройку мировых лидеров по поставке тяжелой техники и машин специального назначения в страны Западной Европы, Азии и Африки. Долгосрочные планы компании заключаются в удваивании торгового оборота. Именно с учетом этих целей выстраиваются все процессы компании.

Исходная ситуация

С 1945 года и вплоть до конца столетия расширение компании происходило, в основном, за счет постоянной диверсификации линейки продукции и экспансивной экспортной политики, однако к концу ХХ века производство продукции на заказ малыми партиями или в единичном экземпляре уже не могло быть выгодным. Назревала необходимость реструктуризации компании. К 1999-2001 гг. необходимость стала критической, поскольку снижение прибыли и слабый экономический рост грозил обернуться для предприятия серьезным кризисом. Оттягивать радикальное изменение структуры компании было нельзя, и руководство вынужденно пошло на решительный шаг: при поддержке консультантов по вопросам менеджмента был выработан классический план по оздоровлению предприятия на всех уровнях.

Стратегическая реорганизация на основе сбалансированной системы показателей

Основой реорганизации всего предприятии послужило внедрение ССП, механизма взаимосвязи стратегических замыслов с ежедневными задачами и направления деятельности всей компании на их достижение. Для этого в ходе многодневных заседаний рабочими группами, в которые вошло высшее руководство компании, руководители отделов и члены производственного совета предприятия, была выработана следующая модель оценки состояния компании.

  • Миссия (главная цель существования предприятия): для чего мы существуем? Как мы позиционируемся себя во внешней среде?
  • Видение: куда мы хотим прийти? Каково наше представление о будущем компании?
  • Стратегия: по какому пути мы хотим идти? В чем заключаются критические факторы, которые помогут нам достичь нашей цели?
  • Цели: каковы основные вехи нашего успеха?
  • Меры: что мы должны сделать, чтобы достичь поставленных целей?

Путем совместного обсуждения видение было сформулировано следующим образом: «Doll Fahrzeugbau – это интернациональное предприятие, предлагающее лучшие транспортные решения по лучшим ценам и ориентированное на постоянное наращивание производства и сохранение дохода на стабильно высоком уровне».

  • Мы ориентированы на свой целевой рынок.
  • Мы поддерживаем конкурентоспособность всей нашей продукции.
  • Благодаря грамотной политике, мы создали все предпосылки, необходимые для оптимизации производственных процессов.
  • Клиенты ценят нашу гибкость и надежность.
  • У нас работают самые мотивированные и квалифицированные сотрудники, поскольку мы стремимся предоставить самые привлекательные условия работы.

Стратегические направления были определены следующим образом.

  • Финансовое направление: какие финансовые цели мы ставим во главу угла?
  • Потребительское направление: какие цели мы должны перед собой поставить, чтобы добиться лояльности клиентов?
  • Направление организации внутренних процессов: какие коренные изменения мы должны осуществить в отношении внутренних процессов предприятия?
  • Направление потенциала и роста: какие цели мы должны поставить для максимального развития внутреннего потенциала (человеческого, инновационного, усовершенствования инфраструктуры и т.п.)?

Указанные направления позволяют сгруппировать показатели в систему, что упрощает постановку и оценку процесса достижения целей (их можно видеть на рис. 1)

 

Внедрение новой стратегии

В фокусе деятельности рабочей группы стояло последовательное внедрение новой стратегии. Чтобы создать оптимальные условия для принятия необходимых мер и получения измеримых результатов, были обозначены следующие шаги.

  • Создание процессоориентированной организации с четким определением центров затрат, не связанных напрямую с получением выручки, и центров прибыли, создающих доход компании.
  • Создание инструментария, необходимого для контроля качества работы как центров прибыли, так и центров затрат.
  • Улучшение качества руководства.
  • Повышение добавленной стоимости.
  • Сокращение складских запасов.
  • Сокращение расходов по гарантийному обслуживанию за счет снижения числа претензий.
  • Создание эффективного управления рекламациями.

В процессооринтированной организации главной движущей силой предприятия выступает менеджер процесса – лицо, координирующее все операции на всех уровнях своего рабочего процесса и несущее ответственность за его результаты. В Doll Fahrzeugbau главными менеджерами процессов стали руководители четырех основных подразделений компании – отдела транспорта для лесозаготовки, специальной техники, подвижных систем, а также сервисного отдела. Именно эти люди несут полную ответственность за весь процесс оформления и выполнения заказа по изготовлению, поставке и подготовке оборудования к работе со стороны предприятия и за результаты работы своего отдела, измеряемые полученной прибылью.

Несмотря на то, что центры затрат, или обслуживающие подразделения, не являются непосредственными поставщиками продукции, а значит и источником дохода для компании, они должны быть так же структурированы и подлежать столь же тщательному контролю эффективности, как и производственные подразделения, или центры прибыли.

Важность данного шага заключается в возможности привить сотрудникам компании чувство ответственности за свою работу. Финансовая отчетность менеджеров процессов мотивирует их к постоянному усовершенствованию деятельности своего отдела, а последовательная работа над сокращением расходов позволила Doll Fahrzeugbau существенно увеличить производительность предприятия.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Пишите нам в редакцию, об экскурсиях на какие предприятия вы хотели бы больше узнать - постараемся с... Шедевры промышленного туризма: музей шоколада в Кельне
Еще более 350 других идей вы можете посмотреть на форуме портала в разделе "Бережливое производ... Колесо эффектов: два рацпредложения на 43 млн. рублей
Интересно как организован документооборот и архив на этом предприятии и есть ли в штате технологи. К... Цифровизация производства: посмотрите телевизор… в цехе
А какое именно специальное программное обеспечение использовалось? Конструируя результат: система управления проектами РусГидро
Полная версия статьи - в альманахе "Управление производством", это было указано в данном м... Программа «30/30/30»: новая парадигма эффективности завода «Август-Алабуга»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”