Как в «Татнефти» модернизировали систему оценки КПЭ.
Сократить на 35 % трудозатраты и упростить процедуру оценки результативности КПЭ позволяет централизация мониторинга ряда показателей по бизнес-блоку «РиД» (разведка и добыча). Над ней работает группа внедрения и мониторинга ключевых показателей эффективности Управления организационного развития «Татнефти».
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Система ключевых показателей эффективности—один из инструментов повышения вовлеченности и производительности персонала, эффективности и результативности Компании. Мониторинг выполнения КПЭ проводится ежеквартально, и это требует значительных затрат сил и времени от всех участников процесса: держателей карт, аудиторов, ключевых владельцев процессов.
Если коротко, процедура оценки КПЭ выглядит так. Держатель карты в конце каждого квартала заполняет специальную форму, куда вносит плановые и фактические данные своих показателей эффективности. Фактические он запрашивает у ключевых владельцев процессов. Например, у начальника НГДУ пять ключевых показателей. Он вносит данные в форму мониторинга и через СЭД направляет пяти разным аудиторам (у каждого показателя свой проверяющий). Аудитор, в свою очередь, должен проверить достоверность каждого присланного ему мониторинга и подтвердить корректность значений.
Так, аудитор, отвечающий за эксплуатационные затраты, только от начальников НГДУ получает девять таких форм мониторингов, а ведь этот показатель есть и у других держателей карт. Для примера: начальник Управления планирования и повышения эффективности производственных процессов в качестве аудитора должен согласовать порядка 150 мониторингов. Точно такая же картина и по другим показателям.
В итоге весь поток согласованных мониторингов стекается к специалистам группы КПЭ, которые рассматривают их по формальным признакам и наличию в согласовании всех необходимых участников.
Успеть проверить их все в сильно сжатые сроки достаточно проблематично. Несоблюдение же сроков чревато для держателя карты снижением итогового коэффициента выполнения КПЭ, а это, в свою очередь, не лучшим образом скажется на премиальной части его заработной платы.
По бизнес-блоку «РиД» в 2021 году было 258 держателей карт КПЭ, это в сумме 1300 показателей.
Для решения проблемы специалисты группы КПЭ централизовали мониторинг выполнения ключевых показателей эффективности.
«Первым делом мы провели выборку среди всех имеющихся 1300 показателей бизнес-блока «РиД» на наибольшее количество держателей карт, ответственных за их выполнение, и рассмотрели возможность и целесообразность централизации мониторинга отдельных КПЭ,— рассказала ведущий специалист группы внедрения и мониторинга КПЭ Управления организационного развития «Татнефти» ЛИЯ ИШМАКОВА.— В конечном итоге было отобрано 28 уникальных показателей, которые у держателей карт повторяются 785 раз — 60 процентов от общего количества».
Теперь по наступлению отчетного периода ключевые владельцы процессов выгружают фактические значения выполнения КПЭ, находящиеся в зоне их ответственности, в единый реестр, согласовывают эти данные с аудитором и только потом направляют держателям карт. Те вносят этот утвержденный показатель в свою форму мониторинга, но в согласованты этого аудитора уже не включают. Таким образом, держатель карты может исключить у себя из процесса согласования сразу несколько аудиторов, если его показатели входят в число наиболее часто встречающихся.
«Данный подход позволил сократить трудозатраты на запрос фактических данных показателей и согласование формы ежеквартального мониторинга КПЭ. Учитывая, что периметр охвата КПЭ в блоке «РиД» в 2021 году вырос более чем в два раза, решение о централизации мониторингов позволило адаптироваться «новичкам»,— прокомментировал начальник отдела планирования текущего ремонта скважин УДНГ СП «Татнефть-Добыча» РАМИЛЬ МАТУРОВ.— Специалисты, ранее не участвовавшие в системе КПЭ, смогли с легкостью изучить и сформировать мониторинг исполнения карты».
Сравнительный анализ показал, что за счет централизации мониторинга ряда показателей сокращается около 35 % трудозатрат всех участников процесса, упрощается процедура оценки результативности выполнения КПЭ и, что немаловажно, исключается волнение держателей карт по поводу отставания по срокам мониторинга.
«Мы не останавливаемся на достигнутом,— подчеркнул руководитель группы КПЭ ДЕНИС ВЕКЕНТЬЕВ.— Для развития системы КПЭ обязательно наличие автоматизированной системы оценки, которая и внедряется сегодня специалистами службы КПЭ исполнительного аппарата и СП «Татнефть-Цифровое развитие».
Сейчас специалисты группы вместе с ответственными представителями департаментов проводят работу по подготовке бизнес-требований для интеграции фактических значений КПЭ из существующих информационных систем в специальную программу, чтобы запустить новый цикл системы КПЭ 2022 в усовершенствованном, автоматизированном формате.
Елена Федорова. Фото Наиля Гатауллина
