Газета "Нефтехимик" 0 комментариев

Реструктуризация производственной вертикали «Нижнекамскнефтехима»: служба главного технолога

Изменения затрагивают все функции, при этом служба главного технолога начинает заниматься управлением затратами и развитием производств, консолидируя высокую экспертизу в действующих технологиях.

На «Нижнекамскнефтехиме» заканчивается процесс реструктуризации производственной вертикали. Производство постепенно освободится от непрофильного функционала и перейдет на новую модель выпуска продукции. Изменения затрагивают все функции, при этом служба главного технолога начинает заниматься управлением затратами и развитием производств, консолидируя высокую экспертизу в действующих технологиях. Главный технолог «Нижнекамскнефтехима» Айдар Вагизов поделился с командой интеграции ФЭП КЦ своим взглядом на трансформацию.

Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

– Айдар Мизхатович, расскажите о себе и своей карьере. Как вы стали главным технологом НКНХ? 

– Моя карьера на НКНХ началась в 2007 году, когда я работал аппаратчиком, обучаясь в университете. После получения высшего образования я понял, что хотел бы работать по профессии, способствующей развитию производств. Именно это желание привело меня в научно-технологический центр НКНХ: место, где наука носит прикладной характер, решает проблемы существующих производств и разрабатывает технологии будущего. Сегодня я с гордостью могу сказать, что, работая в НТЦ, я стал участником решения большого объема научно-технических и производственных задач и получил огромный багаж практических знаний в области синтетических каучуков. 

После НТЦ шагнул в службу главного технолога (СГТ), где был назначен на должность заместителя главного технолога. Здесь я прежде всего старался наладить совместную и командную работу различных служб при решении задач. Для меня было важно, чтобы производство, наука, продажи и закупки видели цели и задачи одинаково и говорили на одном языке.

Когда я думал, что предел моих мечтаний достигнут, произошел очередной виток изменений – я стал главным технологом. Причем эту должность я получил, уже работая в СИБУРе, поэтому изменения, которые начали происходить вокруг меня, можно смело назвать изменениями в квадрате. Одной из первых и ключевых задач, которая была поставлена передо мной, стало формирование новой целевой структуры службы главного технолога, которая должна была централизовать все технологические компетенции в одной службе, наладить эффективную работу по управлению затратами и развитием на производствах. 

– Расскажите о трансформации вашей вертикали главного технолога. Как это происходит, что уже поменялось и что впереди? 

– Одно из основных изменений, которое происходит при трансформации службы, – это увеличение численности СГТ как результат централизации технологической вертикали и появления новых зон ответственности. Целевая численность СГТ – 120 сотрудников, что в несколько раз превышает численность предыдущей структуры. 

Я не скажу, что это меня пугает, – наоборот, радует. Мне нравится работать с людьми, ставить перед ними задачи, заботиться об исполнимости этих задач, мотивировать сотрудников на успех, преодолевать вместе с ними трудности, ну и, конечно, делиться с подчиненными своим опытом и знаниями, работать над развитием команды. Я вспоминаю свой опыт преподавания в институте, куда вечерами бегал не ради того, чтобы заработать, а чтобы делиться практическими знаниями в области полимерной технологии со студентами, и это поистине доставляло мне удовольствие.

С 8 июня мы работаем в новом облике – в целевой структуре СГТ. Многое меняется вокруг нас, меняемся мы сами. Например, одной из наших ключевых задач является управление затратами производства. Эта задача реализуется через нормирование. Именно грамотное и амбициозное нормирование производства в отношении входящих потоков сырья, вспомогательных материалов и энергоресурсов позволяет достичь низкой себестоимости выпускаемой продукции, а значит, иметь конкурентоспособную цену и достойную маржинальность продукции на внешнем рынке. 

Еще одна довольно новая и важная задача для службы – это развитие производств. Одни из основных инструментов для достижения результата в этом направлении – инициация и проработка инвестиционных проектов. Здесь лидерство должно быть за технологами – и в этом вся прелесть. В СИБУРе каждый рядовой технолог может почувствовать себя создателем «производства будущего». Именно от него ожидают генерации идей, направленных на развитие производства, а в процессе проработки идеи/проекта вокруг технолога формируется целый институт инструментов и кросс-функциональных служб, способных поддержать и помочь ускоренно внедрить идею технолога. 

– Что оказалось самым сложным? 

– Внедряется много новых бизнес-процессов, причем внедряется параллельно. Мы понимаем, почему важно внедрять их одновременно, но объем новой информации порой зашкаливает. Более того, идет не просто обучение новым бизнес-процессам, но и применение их на практике. 

Еще один вызов – это недоукомплектованная команда, что накладывает дополнительную нагрузку на имеющийся персонал. Мы понимаем, что это временное явление, но пока что часть задач ложится на существующих специалистов.

– Как вы как владелец нескольких патентов думаете: какие лучшие практики можно применять не только на НКНХ, но и транслировать на весь СИБУР? 

– В процессе разработки мастер-планов по многим производствам НКНХ я обратил внимание, что с точки зрения технологической эффективности и энергоемкости многие производства исторического периметра СИБУРа шагнули вперед и часто являлись эталоном для аналогичных производств НКНХ. Вместе с тем в отношении показателей качества выпускаемой продукции мы нередко брали свои внутренние эталоны. Считаю этот результат неслучайным. Подходы к повышению качества выпускаемой продукции и развитию марочного ассортимента на предприятии вырабатывались годами и десятилетиями. Думаю, что эту практику мы могли бы передать и другим площадкам СИБУРа.

– Как сотрудники реагируют на трансформацию? 

– Безусловно, любые изменения переносятся нелегко. Но именно изменения заставляют нас выходить из зоны комфорта и развиваться. К тому же в службе главного технолога нет случайных людей. Каждому поступающему в службу сотруднику я задавал простой вопрос: «Готовы ли вы к изменениям?». Многие отвечали согласием и аргументировали свой ответ желанием развиваться. 

Анастасия ДРОЗДОВА

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Это очевидное решение с датчиком и автоматизацией приходит в голову, как только начинаешь читать ста... Сэкономить за 60 секунд: как расшили узкое место с помощью картирования
RCM это хорошо, но в статье не про него а про анализ отказов и их последствий, это немного не то же ... Ремонты – это про деньги: RCM на предприятиях «Мечела»
Правильно, даже в статье прозвучало: "Люди думают, что ERP — это дополнительный инструмент опти... Замена ERP-системы: уравнение с двумя неизвестными
Очень хорошая статья! Я удовлетворен глубиной понимания проблемы. +Компьютеризация! +Прикладное про... 7 шагов к повышению эффективности производства: опыт Компании «ГРАЙН»
Эта проблема-методологическая. ERP-системы не содержат методологии, которая в принципе могла бы реша... Замена ERP-системы: уравнение с двумя неизвестными
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”