Как в ОМК отказываются от привычных подходов и создают структуру управления, которая даст компании дополнительное конкурентное преимущество.
Благодарим редакцию журнала «ОМК Команда» за предоставление данного материала.
Изменение управленческой структуры – критически важный для будущего компании процесс, который стартовал в конце прошлого года. По словам руководителя направления по организационному развитию ОМК Юлии Поповцевой, нынешняя трансформация в понятных аналогиях – это капремонт двигателя управления компанией. Юлия рассказала о принципах и логике перемен, которые призваны обеспечить переход ОМК от локальных стратегий к концепции единого бизнес-организма, выстроить стальные вертикали ответственности и прошить ключевые практики едиными стандартами.
Мир вокруг нас перестал быть предсказуемым. Мы живем в эпоху, в которой единственной константой остаются изменения. Периоды стабильности – когда внешняя среда была благодатной, позволявшие годами не менять привычные управленческие схемы – остались в прошлом. Сегодня внешняя среда выступает жестким катализатором: она не просто предлагает, а диктует необходимость глубинной реструктуризации.
Изменения сегодня — это не временная мера, а единственный способ выживания и развития. В ОМК наступил этап глубокой трансформации: мы пересматриваем не просто схемы на бумаге, а саму философию того, как мы работаем, взаимодействуем и принимаем решения.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Исторически ОМК опиралась на классическую функциональную модель управления. Каждая бизнес-единица действовала в значительной степени автономно, настраивая процессы под свою специфику. Это работало в условиях локальных задач, но создавало барьеры для масштабирования лучших практик, порождало дублирование функций, разрыв коммуникаций и отсутствие единых стандартов.
Осенью 2025 года в ОМК внедрили новую организационную структуру управления верхнего уровня, которая стала фундаментом для функционально-матричного построения компании. Мы начали выстраивать функциональные вертикали и выделять специализированные центры компетенций.
Теперь функциональные руководители наделены всей полнотой ответственности за эффективность работы в рамках своих сквозных функций. Если раньше связи между подразделениями в разных географических точках были эпизодическими, то сегодня мы создаем «единую нервную систему». Это требует от нас умения договариваться, преодолевая привычку делать по-своему.
О принципах функционально-матричной управленческой модели в ОМК:
- Выстроенные вертикали. Функциональных руководителей наделили ответственностью за эффективность работы в рамках всей компании. Это «сквозная» ответственность, которая не заканчивается на пороге одной бизнес-единицы.
- Единые правила игры. Переход от лоскутного одеяла локальных регламентов к единым политикам. Стратегия, маркетинг, коммерция, закупки, логистика, HR и другое – разные функции теперь работают на единый результат.
- Функциональные центры. В компании выделили экспертные методологические центры и объединили ресурсы.
Сейчас процесс преобразований охватил каждую функцию компании. Несмотря на различие задач, результат у всех функций должен быть единым. В условиях рыночного давления наша ключевая метрика — производительность на единицу вложенности — не должна снижаться. Напротив, за счет синергии компания обязана получить больше при меньших удельных затратах.
Сейчас мы актуализируем матрицу функций первого и второго уровней. Это «генетический код» нашей новой структуры управления. Мы синхронизируем действия всей компании, превращая ее в единый организм. Эта матрица – функциональная модель, которая фактически «сшивает» структуру управления ОМК в единое целое, устраняя серые зоны ответственности и исключая ситуацию, когда левая рука не знает, что делает правая. Несмотря на специфику деятельности разных площадок, любая бизнес-единица ОМК должна действовать по единым внутренним принципам воспроизводства. Усиление функциональной «прошивки» — это не ограничение свободы на местах, это предоставление инструментов и стандартов, которые делают работу каждого сотрудника прозрачнее и эффективнее.
Мы идем к модели, где любая бизнес-единица, вне зависимости от производственного профиля действует по единым внутренним принципам. Усиление так называемой «функциональной прошивки» позволяет нам внедрять лучшие практики мгновенно по всей цепочке.
Ключевым элементом этой стратегии является выделение экспертных методологических центров. Яркий пример - создание единого Закупочного центра — это не просто организационное решение, а мощный рычаг оптимизации затрат. Централизация позволяет нам консолидировать объемы, получать лучшие условия от поставщиков и внедрять единые цифровые стандарты закупки ТМЦ, оптимизировать затраты на ТМЦ и диктовать свои условия рынку, выступая как единый мощный заказчик. То, что раньше делалось десятками разрозненных отделов, теперь превращается в отточенный, прозрачный и высокоэффективный процесс.
Компании жизненно важно иметь хорошую физическую форму: с избыточным весом административных расходов далеко не убежишь. В условиях спада рынка наша производительность на единицу вложенности не имеет права на снижение.
Сегодня мы проводим ревизию управленческих уровней. Анализ выявляет тревожные симптомы. Так, у нас существуют «грибовидные» структуры: подразделения, где доля руководителей доходит до 60 процентов. Избыточная многоуровневость выражается, например, в существовании восьми уровней управления между рабочим и топ-менеджером – это когда любая коммуникация превращается в «испорченный телефон», а сигналы о неэффективности процессов растворяются в бюрократических слоях. Вредна и раздробленность: подразделения из двух-трех человек не могут быть эффективными – они создают искусственные границы внутри одного и того же процесса. Вот поэтому ОМК сегодня находится в активной фазе оптимизации управленческой иерархии.
О ключевых элементах оздоровления системы управления в ОМК:
- Оптимизация уровней управления. В компании сокращают дистанцию между рабочим местом и центром принятия решений. Чем меньше уровней, тем быстрее проходит информация и тем меньше искажений она претерпевает.
- Борьба с «управленческими грибами». Анализ текущих структур помог выявить зоны, где доля руководящего состава стала избыточной. Эта геометрическая фигура управления должна быть перевернута.
- Укрупнение и ликвидация дублей. В компании устраняют дробление процессов. Мелкие, разрозненные подотделы объединяются в укрупненные функциональные блоки. Сокращение уровней иерархии позволит бизнесу получать мгновенный обратный сигнал для оперативного реагирования.
Для закрепления результатов трансформации в ОМК внедряют новые стандарты организационного проектирования. Они задают жесткие установки – какой должна быть норма управляемости, минимальный размер структурного подразделения, сколько уровней иерархии допустимо в той или иной функции. С помощью стандартов мы делаем структуру прозрачнее и создаем условия, когда неэффективные процессы больше не смогут «растворяться» в многоуровневых связях.
Исходим из того, что пять – это оптимальное количество уровней управления внутри вертикальной иерархии. Минимальное структурное подразделение возможно от пяти штатных единиц. Управления или службы должны включать в состав иных подразделений – у нас не может быть управления, состоящего, из четырех штатных единиц. Такое подразделение предполагает, что оно должно управлять несколькими функциями первого и второго уровней. Закладываем стандартную норму управления руководителя – не более 7–10 прямых подчиненных – такая схема позволяет эффективно управлять процессами и оперативно принимать решения.
Мы идем по пути унификации – например, разработали типовую структуру для малых бизнес-единиц. Проанализировали текущие структуры для выработки оптимального подхода к применению унификации.
Оптимизационные процессы – небыстрые. Важно помнить, что за всеми процессами стоят люди, которые создают ценность. Поэтому руководители, которые отвечают за переформатирование, не должны растерять ценность уникального опыта и экспертизы при оптимизационных процессах.
Естественно, мы сталкиваемся со многими проблемами, которые мешают быстрее двигаться к оптимальным структурам. В организациях из 10 человек порой сложно настроить новые процессы, в ОМК же работают более 30 000 сотрудников. Однако длинный путь состоит из первых шагов – и они уже сделаны. Сейчас кажется, что ничего непонятно, все меняется параллельно и одновременно, связи рвутся, а люди на процессах меняются – приходится осваивать новые подходы по временным правилам. Период преобразований всегда сложен, но именно сейчас мы формируем мобильность и эффективность, которые станут главным конкурентным преимуществом ОМК на годы вперед.
Нынешняя трансформация управления в ОМК — это переход от механического набора активов к управлению компанией как единым живым организмом. Единые политики, общие принципы и жесткая функциональная дисциплина в сочетании с операционной гибкостью — вот наш ответ на вызовы внешней среды.
Однако трансформация — это не только про цифры, структуру и штатные расписания, а про изменение мышления. Мы строим структуру, которая позволит ОМК быть мобильной, гибкой и устойчивой. Сейчас мы отказываемся от лишнего, чтобы стать сильнее.
Сейчас мы строим компанию, которая не просто следует за рынком, а сама задает темп движения.
Желаю каждому видеть горизонт и идти к не к нему несмотря на препятствия, которые сейчас кажутся непреодолимыми.
Беседовал Александр Кулагин. Фото предоставлены редакцией журнала «ОМК Команда»
