Портал "Управление производством" 0 комментариев

Результат, как показатель оценки эффективности Лидера

В этой статье предлагаю своим уважаемым читателям рассмотреть вопрос зависимости свершившихся Результатов и их оценки от личных качеств Лидера (владельца), так как только от Лидера зависит развитие социотехнических систем (предприятий и организаций, общества и государства).

Результат – это свершившийся Факт количественно – качественного изменения свойств и характеристик объекта (системы), вследствие Воздействия на него человека, принявшего Решение для достижения поставленной им Цели.

В этой статье предлагаю своим уважаемым читателям рассмотреть вопрос зависимости свершившихся Результатов и их оценки от личных качеств Лидера (владельца), так как только от Лидера зависит развитие социотехнических систем (предприятий и организаций, общества и государства). Например: любое предприятие или организация – это социотехническая система, состоящая из 3-ех основных подсистем:

  • технической подсистемы (оборудование, инструмент…)
  • технологической  подсистемы (методы и последовательность выполнения работ)
  • социальная система (сотрудники и их взаимоотношения внутри коллектива).

Г.Форд говорил, что «предприятие с хорошей организацией и управлением, но с не новым оборудованием, всегда будет эффективней предприятия с новым оборудованием, но с плохой организацией и управлением»

1. Опять же выбор вектора развития зависит от уровня, на котором находится система (предприятие или государство). Напомню, есть 3 – уровня:

  • факторный (как есть – Россия и страны СНГ…),
  • технологичный (страны ЕС, Япония, Китай…),
  • инновационный (США…)

И от того, какие Цели, ставит перед собой Лидер (собственник), зависит будущее компании и ее сотрудников. Но беда многих отечественных Лидеров заключается в том, что многие из них, к сожалению,  не могут даже четко сформулировать и обосновать свою Цель, а лозунгами мы сыты со времен СССР, где догоняли и перегоняли проклятых американцев, строили коммунизм и рай на земле, только чем это закончилось? Например: один из лидеров заявил что, если не ошибаюсь, к 2018году  создаст 25млн. высокотехнологичных рабочих мест, в 4 раза повысит производительность труда и много еще чего… А как и за счет чего не пояснил. Тем более не предоставил программу тактики и стратегии достижения этой Цели, не говоря уже об ответственных и исполнителях. На этом фоне по – неволе задумаешься, а не ждет ли РФ участь СССР?

Многие руководители заявляют:

  • «мы не умеем продавать» - хочется спросить – работать по – другому не пробовали, что б Потребитель сам искал ваш продукт?
  • «нам надо повышать качество и рентабельность» - а за счет чего? С не мотивированными и необученными правильной организации и управления процессами инженерами и менеджерами? С немотивированными и не обученными правильно  выполнять операции рабочими и служащими? Для скептиков: процессы и операции четко выделены? Стандартизированы? Есть нормативы: качество, время, затраты…? Соблюдаются? Для тех кто внедряет концепцию «бережливого производства»: на каком этапе образования, обучения и воспитания инженеров и менеджеров, рабочих и служащих находитесь? Распределены ли ресурсы по семействам продукции? Соответствуют ли производственные мощности ПСЦ семейств продукции нагрузке потребителей, производственный ритм изготовления единицы продукции такту спроса? Проведен ли CVP – анализ (объем, затраты, прибыль) для каждого семейства ПСЦ? На каком этапе находится внедрение бережливого управленческого учета? В СМК, как и на заборах, много чего написано… Кому интересно, более подробную информацию можно получить в моей презентации «Просветительно – образовательной программы повышения эффективности организации и управления систем» здесь http://www.slideshare.net/musa103

2. Я специально сделал такую прелюдию, что бы было понятно, что советскими методами высоких целей не добьешься, для их достижения надо менять традиционные методы менеджмента, на прогрессивные. Например: Японцы в 50 – ых годах, позаимствовали  у Американцев и адаптировали под себя программы обучения для рабочих (TWI) и менеджеров (MTP). Где сейчас Японцы? Китайцы в 80 – ых, переняли опыт у Японцев. Где сейчас Китайцы? В чем же секрет этих программ? Все просто – в образовании и обучении. Но хотят ли наши руководители и Лидеры учиться и переучиваться? Большой вопрос…Во истину «корень учения горек, но плод его сладок» - Аристотель.  В основе образования и обучения менеджеров лежит три постулата:

  1. Важность человеческих взаимоотношений и вовлечение в процесс совершенствования всех сотрудников.
  2. Использование методов непрерывного совершенствования процессов и продукции.
  3. Использование научно – рационализаторского подхода к управлению: людьми, процессами и операциями, основанных на SDCA (стандартизируй – делай – контролируй – воздействуй) и PDCA (планируй – делай – контролируй – воздействуй).

И только у России свой «особый путь», как говаривал Д.М.Медведев. Только путь этот сдается мне в никуда…

Только глупец не понимает, что проблему в России, как впрочем, и в СНГ, можно решить только путем обучения и воспитания граждан прогрессивным методам:

  • организации и управления,
  • выполнения операций и процессов, основанных на доверии, взаимодействии и сотрудничестве

где в основе лежит качество, прежде всего, людей, которые разрабатывают и производят продукцию для людей. Но что могут разработать менеджеры и рабочие, в поведении которых просматривается «обиженная покорность» вышестоящему начальнику? Правда, Жириновский предупреждал: «Хотите получить каждые 15 лет революцию – займитесь повышением качества образования». Правда Жириновский не учел, что в цивилизованных странах смена курса развития страны и власти, происходит демократическим путем каждые 4, максимум 8 лет.

3. Эдвард Деминг в свое время говорил, что «менеджер принимает решение на основании предсказания им результата». В то же время, предсказание по Э.Демингу, основывается на «глубинных знаниях» менеджера, принимающего решение. «Глубинные знания» – это, прежде всего, знания и понимания менеджера того, что:

  1. Любой объект должен рассматриваться как система.
  2. Любая система вариабельна (функция потерь Тагути).
  3. Любая система в процессе развития претерпевает изменения  (диалектика).
  4. Любая система состоит из людей, организовывается  и управляется людьми (психология).

Значит, исходя из этого утверждения, в основе принятия решения лежит 5 – ть факторов:

  1. Знания менеджера
  2. Предсказание
  3. Решение
  4. Выполнение
  5. Результат.

Так какой же результат хочет получить Лидер, если использует традиционные методы менеджмента, не меняясь сам и не меняя своего отношения к: системе организации и управления, сотрудникам и предприятию, к продукции, которую выпускает, потребителям и поставщикам? Приписки и «очковтирательство» – это естественный путь для деградирующих систем. Лидер, как правило, не признает и не хочет знать о своих проблемах и проблемах, которые он создает своим инженерам и менеджерам, рабочих и служащим, поставщикам и потребителям. «Руководитель, который не признает наличие проблем предприятия, сам является проблемой для предприятия». А менеджеры, в свою очередь,  не научены и не могут решать проблемы, так как не знают ни инструментов, ни методов решения проблем, поэтому и не могут научить ими пользоваться своих подчиненных на рабочих местах. Замкнутый круг. Все хотят только денег и желательно по больше, что бы потреблять не ими произведенный продукт.

4.В результате во всех своих неудачах наши Лидеры привыкли обвинять своих подчиненных, то им с помощниками не повезло, то рабочие не дисциплинированы и ленивы. В общем, кругом враги и диверсанты. В таких случаях не могу не сослаться на  русскую  пословицу « Нечего на зеркало пенять, когда рожа - крива».

Так какой же Результат (эффект) может получить Лидер от планируемых им целей и используемых им методов их достижения, не развивая и не совершенствуя саму организационно – управленческую систему разработки и производства продукта, тем более, не вовлекая в этот процесс своих подчиненных?

Как подсчитать эффективность результата деятельности Лидера, его подчиненных и предприятия, которое он возглавляет? Сошлемся на метод Парето – 20\80.

20% ключевых знаний дают 80% эффекта деятельности менеджера.

А если менеджер не обладает 100% знаниями прогрессивной теории менеджмента (по Демингу), которые позволяют достичь технологического уровня развития,  и владеет только 20% (традиционных знаний) долей знаний, основанных на опыте? Что составляет 1\5 часть от знаний прогрессивной теории менеджмента. Тогда ключевые знания инструментов и методов, составляющих основу эффективной организации и управления процессами разработки и производства продукта такого менеджера составляют  4%. И эффект их применения будет равен 16%.

Такой же эффект касается и обучения умениям и навыкам применения знаний на рабочих местах  – 16%

А так же контроля соблюдения ключевых аспектов (качество, затраты, сроки, безопасность, мотивация) правильного выполнения работ – 16%.

Тогда в совокупности Результат (эффект) от такой ф.х.д. составит (факторный уровень) – 0,004(0,16х0,16х0,16) – выхлоп как у паровоза.

В то время как в странах технологического уровня – 0,51 (0,8х0,8х0,8).

В совокупности разница между технологическим и факторным уровнем 128раз. Кому – то нужны еще аргументы, нашего истинного положения в мировой экономике?

Вывод: пока мы не узнаем и не научимся практическому применению прогрессивных инструментов и методов достижения целей, наши цели останутся мечтами...

«Подберите правильных Людей. Научите их правильным Инструментам и Методам организации и управлениям, правильным методам выполнения операций и процессов. Расставьте людей по правильным Местам. Обеспечьте правильный Контроль. И вы получите правильное Предприятие, разрабатывающее и производящее правильный Продукт по – правильным , для Потребителя Качеству и Цене».

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Еще более 300 других идей вы можете посмотреть здесь – Кайдзен и рацпредложения: примеры из жизни (с... Как «Уралэлектромедь» увеличила выпуск медной катанки на 15 %
От редакции портала - если тема повышения эргономики рабочих мест вам интересна, пишите в комментари... Практические советы по улучшению эргономики рабочего места от Schneider Electric
Просто детский сад на Камазе! Ллойд Добинс (о менеджменте): Но одна часть программы Деминга вряд ... Контроль качества: технологии личной ответственности на «КАМАЗе»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”