"Агротерритория" 0 комментариев

«Вправо не уезжать! Красный не включать!» и другие правила Проектного офиса

В феврале 2020 года в «Сибагро» создано новое подразделение: Проектный офис.

Почему? Холдинг активно строится, развивается, запускает проекты нового строительства + масштабные реконструкции существующих объектов. На этом этапе развития возникают не самые привычные проблемы: крупные проекты не всегда укладываются в запланированные сроки. И — не совсем в запланированные финансы.

Что делать? Мировой опыт подсказывает: существует проектная система управления. Она минимизирует риски. Минимизирует сроки и вложения. Сводит к нулю потери и неудачи.

Как? В России уже есть специалисты с многолетним опытом. С опытом в проектах федерального масштаба: например, в запуске «олимпийских» проектов. Так в холдинге появляется Александр Анистратенко с совершенно конкретной задачей: организовать Проектный офис и с нуля внедрить проектное управление. Первые проекты для нового подразделения — крупная модернизация сразу двух объектов на птицефабрике «Томская», один из которых уже начат: реконструкция цеха убоя. Причем без остановки производства.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством»300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

КАК УПРАВЛЯТЬ ПРОЕКТОМ? Четыре принципа работы Проектного офиса от Александра Анистратенко

1. Без руководителя нет проекта

Большой проект — это сотни взаимосвязанных задач. Каждый сотрудник выполняет только один участок, один этап своей работы. Как он его видит и понимает. Он сделал все, что смог, уперся в «затык», и все. У него же куча других задач, других дел. Он переключился, забыл, отвлекся… И этот «затык» может увидеть только руководитель. А у руководителя предприятия таких проектов сотни. А таких «затыков» миллионы!

И пока нет отдельного ответственного, отдельного руководящего — именно за этот ремонт, за эту стройку, за этот проект. Нет того, кто в итоге отвечает за ВСЕ на этой «стройке». То и проекта по сути нет.

Руководитель проекта — профессионал, отвечающий за достижение конечных и промежуточных целей проекта, за качество работ, бюджет и сроки проекта. Он несет ответственность. И неважно, в каком он звании, в какой должности — вне этого проекта, в обычном штатном расписании. На проекте он главный!

Когда я работал в госкорпорации «Олимпстрой», в пиковые моменты у нас было по 362 проекта одновременно. Многие из них на одной и той же площадке. Естественно, столько «руководящих» сотрудников для управления проектами не было в штате корпорации. И был случай: мой подчиненный, в обычной жизни просто линейный сотрудник, стал руководителем проекта на олимпийской стройке. У него в команде проекта: три заместителя федеральных министров, один вице-президент РЖД. Но: именно его слово было крайним, именно его подпись последней. Никакой федеральный чиновник не мог позвонить президенту «Олимпстроя» с просьбой: «слушай, что-то твой Иванов не подписывает, ну-ка скажи ему». Это было невозможно!

Так выстроена система проектного управления. Ты отвечаешь — ты и главный. Никто не хотел построить стадион, который завтра обрушится. Поэтому четко соблюдали этот принцип: главный — руководитель проекта.

2. Горизонтальные связи

У сложных проектов есть специфика: над ним работает не один человек, а команда. В ней люди из разных подразделений, отделов, предприятий. И чтобы выстроить работу эффективно — между ними надо выстраивать горизонтальные связи.

Допустим, один человек в проекте из службы логистики, другой из службы финансов. В обычной жизни, согласно штатному расписанию, один не может дать поручение другому. Он должен сначала сказать своему непосредственному руководителю отдела. Тот — своему вышестоящему. Вышестоящий — передать заму. Зам — найти другого профильного зама, передать ему, тот — подчиненному, и так далее. Сначала — вверх по цепочке, потом вниз. И так: 4–5 итераций, на которые уйдет пару недель.

В проектном управлении мы выстраиваем в команде горизонтальные связи. Так, чтобы все люди работали между собой оперативно. Не тратили время на согласования с руководителями разных служб. Во время проекта, по всем вопросам проекта подчинялись только руководителю проекта. Одному!

Да, поначалу сложно, идет притирка. Стандартная первая реакция — отторжение. Мол: «мало нам контролеров и аудиторов, мы и так работать не успеваем. А тут приходят еще одни, подавай им очередную отчетность». Это нормально.

По опыту знаю, это быстро проходит. Месяц-полтора, и люди видят: наша совместная работа дает им удобнейший инструмент контроля и управления. Начнут сами инициировать: ребята, давайте раз в неделю собираться, контролировать ход проекта. Потому что удобно!

Куратор проекта — профессионал, который следит за ходом исполнения проекта, контролирует подрядчиков, управляет ресурсами, дает рекомендации руководителю проекта

3. В красное не уезжать!

Весь ход работ по проекту мы выстраиваем в график. Не просто линейный, когда сделал одну работу, перешел ко второй, потом к третьей. Нет. Тут одновременно нужно увязать 3–5–7 видов работ, скоординировать 5–10 подрядчиков, продумать: когда каждому закупить материалы и так далее. И на каждый вид работ, каждому подрядчику отведены разные сроки. Поэтому работаем по диаграмме Ганта.

Например, параллельно ремонтируем 2 помещения. На реконструкцию первого заложен месяц. На второе 2 месяца. Только когда закончим ремонт обоих помещений, приступим к третьему виду работ — проводке вентиляции.

В графике есть так называемый «критический путь». Допустим, сорвется поставка материалов или подрядчик затянет работы — скажем, на 3 дня. С первым помещением это не будет критичным: 1 месяц + 3 дня — нормально. А вот со вторым ремонтом эти 3 дня станут критичными! Это значит, что и третий этап работы — с вентиляцией — отсрочится на 3 дня. А к вентиляции привязан 4 этап работ, к нему — 5 этап и так далее.

Появятся на «критичном» отрезке пути вот такие 3 дня, и все. Проект целиком уезжает вправо по срокам. Или, как мы на своем сленге говорим: «уезжает в красное». Цвета светофора: зеленый — все хорошо, желтый — требует внимания, красный — это плохо.

Как увидеть этот критичный сдвиг вовремя? Обычно руководитель предприятия вынужденно обзванивает всех исполнителей и спрашивает: что у тебя? а у тебя что? а тут что?

В проектном управлении все проще. Руководитель открывает план-график на проектном сервере и смотрит: что сделано на каждом конкретном участке работ, на сколько процентов. Видит: где и что «покраснело». Почему «покраснело», насколько это сдвинуло проект, кто виноват, в чем ошибка и какая «у этой ошибки должность и фамилия». Это все отображено на сервере — в актуальном времени!

Каждый участник команды проекта оперативно обновляет статус своих задач на сервере.

Отвлекся или забыл? Сервер заботливо напомнит! Пришлет сообщение: «обнови статус своих задач!». Это занимает несколько минут.

И все результаты — достижения или отклонения — сразу отражаются в актуальном плане-графике. И видны всем!

Эксперт проекта — специалист, который обеспечивает проект данными и рабочими технологиями, разрабатывает решения, нужные для достижения целей.

4. Подрядчикам проще

Подрядчикам самим оказалось гораздо удобнее работать с нами по такой схеме, в системе проектного управления. Им же тоже важно планировать свои финансы, время, трудовые ресурсы.

Пример. Как это выглядело раньше. Подрядчику говорят: заключаем с тобой контракт, выполнишь нам такие-то работы. Когда приступать? А пока не знаем.

Сначала вот те люди должны закончить свои работы. Когда это произойдет — не знаем. Как получится. А чтоб их закончить, нам надо цех на 2 ночи остановить. А мы не знаем, когда сможем остановить цех! Когда-то, когда-нибудь: мы остановим — те люди сделают — и вы зайдете на объект.

А если в тот момент подрядчик будет занят у другого заказчика? А может, у него оборотных средств для закупки материалов на тот момент не будет? И так далее — одно цепляется за другое, в итоге все сдвигается на срок «когда-нибудь».

Проектное управление меняет подход. Каждый подрядчик уже сегодня знает: что и где он будет делать через полгода!

Да, они не сразу поверили в то, что мы действительно перестроили работу. Было пару срывов с их стороны. «Ой, мы не купили сэндвичпанели». Точнее, купили, но поздно, в итоге поставщик на 10 дней задержал поставку. Ладно, панели. А когда выяснилось, что они дверные блоки не купили вовремя! Вот тут мы уже взревели: «ребята, ну вы бы еще гвозди забыли купить! Давайте уже работать нормально».

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Если вам есть что рассказать о цифровизации производства вашего предприятия - пишите нам в редакцию ... Как Татнефть автоматизирует систему инноваций на производстве
Нам повезло - для нас экскурсию и дегустацию проводила бывший главный пивовар этого завода, было реа... Промышленный туризм: побывай на пивоварне, которой уже более 155 лет!
Подскажите как понять какая методика лучше всего подходит для товара. Есть например три модели попол... Управление запасами
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство