За четыре года эксплуатации СМУС количество срабатываний сигнализаций снизилось более чем на 90 %.
Как построить эффективную систему управления процессом? Как выявить и устранить значительные потери в процессе? Эти и другие вопросы были решены Agile-командой с применением инструментов процессного управления, которые появились в результате проведения масштабной работы по описанию взаимодействия участников процесса «Заводнение пластов».
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Создание новых отделов и групп, размытие границ одного из процессов, потеря связей между департаментом разработки месторождений и департаментом добычи нефти и газа — всё это стало катализатором для начала масштабной работы.
«Учитывая короткие сроки реализации задачи, решили работать в рамках Agile-команды,— рассказал ведущий эксперт группы управления процессами УОР СП «Татнефть-Добыча» РЕНАЛЬ ГАБСАЛЯМОВ.— В считанные дни определили состав команды, состоящий из РСС департамента разработки месторождений, департамента добычи нефти и газа и управления оргразвития, утвердили порядок и время проведения работ».
Представитель УОР выступил в роли Scrum-мастера. Им же был организован ежедневный сбор команды в режиме zoom-конференций, он занимал два рабочих часа. В первую очередь команде требовалось определить процесс, то есть детализировать его входы/ выходы, ресурсы для обеспечения процесса и инструменты управления. По результатам проведенного мозгового штурма был разработан алгоритм последовательности действий процесса.
Для определения и решения проблем необходимо декомпозировать процесс на элементы, а затем расписать каждый «как есть» (текущее состояние) и как должно быть (будущее процесса). Эта работа позволяет определить все проблемные зоны и разработать корректирующие мероприятия.
«Процесс «Заводнение пластов» был декомпозирован на 10 подпроцессов и 315 функций,— продолжил Реналь Раисович.— По каждому подпроцессу были разработаны алгоритмы текущего и будущего состояния с указанием последовательности выполняемых функций, привязкой к исполнителям и используемым руководящим документам, информационным потокам, программному обеспечению, формам документов, ручному и автоматизированному вводу данных».
Эта работа позволила членам команды проследить, что происходит в каждом процессе до передачи полученного продукта потребителю, а также получить «реальный» взгляд, определить возможные улучшения, которые повысят эффективность.
По результатам проделанной работы был разработан «стоплист», куда были отнесены 32 из 315 функций. Критериями стали как наличие проблем при реализации определенной функции, так и определение возможностей для улучшения.
«Также стоит заметить, что по 10 проблемным функциям решения были приняты прямо во время работы Agile-команды,— заметил Р. Габсалямов.— Проблемы заключались в основном в разграничении ответственности, а также в дублировании исполняемых задач».
Работа на этом не закончилась, реализуются мероприятия по устранению потерь в процессе «Заводнение пластов». Также результаты работы Agile-команды применены при разработке концепции системы ППД.
Такая командная работа — это очередной шаг к построению эффективной производственной системы бизнес-блока «РиД». В целях ее совершенствования УОР будет и в будущем активно вовлекать персонал СП «Татнефть-Добыча».
Текст: Ильнар Ахметзянов, Елена Филатова. Фото Наиля Гатауллина
