«Трансмашхолдинг» 0 комментариев

Как это работает: проектное управление в Трансмашхолдинге

Из первых рук: автор — Константин Горбач, руководитель департамента проектного управления и цифровой трансформации ТМХ.

Автор: Константин Горбач, руководитель департамента проектного управления и цифровой трансформации ТМХ

Системное внедрение проектного управления началось в ТМХ в конце 2018 года. Как и в большинстве компаний сравнимого размера, в холдинге этот процесс стартовал с формирования компетенций и методологии по управлению проектами.

Тогда, в самом начале пути, еще не было детально проработанной концепции. Что поднимается под термином «проект» в ТМХ? Какие типы проектов применяются в компании? Нужно ли их все приводить к единой структуре, или придется учитывать специфику? Кто будет руководить проектами? Откуда брать компетенции? Как обеспечить эффективное внедрение методологии в жизнь компании? Отвечая на эти и другие, постоянно возникающие по мере построения проектной практики вопросы, команда проектного офиса, да и сама компания в целом, стала формировать понимание того, каким будет проектный офис и как он будет меняться с течением времени.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Модели проектного офиса

Современная практика выделяет 3 различных модели проектных офиса: поддерживающий, управленческий, стратегический. Ни одна из них не хуже и не лучше другого — у каждой свои цели.

Каждая компания для себя выбирает оптимальную модель, исходя из имеющейся специфики. В крупных организациях, как правило, стратегическая модель проектного офиса является целевой, поскольку позволяет системно и эффективно управлять содержанием проектного портфеля. Хотя различные модели не являются эволюцией проектного офиса в прямом смысле, они все же неразрывно связаны с уровнем зрелости бизнес-процессов, инструментов управления и зрелостью проектной практики в компании. Практически невозможно обеспечить эффективную модель стратегического проектного офиса, не имея зрелости, достаточной для полноценного функционирования хотя бы поддерживающего проектного офиса. При этом эффективная проектная практика не может быть локальной, изолированной от прочих процессов компании.

Внедрение любой из указанных моделей в масштабах холдинга обычно приводит к существенным изменениям в жизненном укладе компании. Корректировки могут потребовать организационная структура, принципы взаимодействия между различными функциями и даже юридическими лицами, взаимодействующими в рамках проектов. Также трансформация может затронуть принципы принятия управленческих решений, набор требуемых компетенций сотрудников, документооборот, инструменты мотивации сотрудников, и даже сложившаяся корпоративная культура претерпевает существенные изменения. Все это указывает на определенную инертность при внедрении и некоторую необходимую этапность «взросления» проектной практики.

Таким образом, целью для проектного офиса ТМХ на ближайшие 2 года стало формирование именно поддерживающей модели проектного офиса.

Текущие результаты

На конец 2020 года в компании были созданы все необходимые условия функционирования поддерживающей модели проектного офиса. Так, была разработана типология проектов компании с утвержденными критериями, проработана вся необходимая методология управления проектами: верхнеуровневая для всех типов проектов, а также детализированная с описанием и подробными чек-листами для наиболее приоритетных типов — продуктовых проектов и проектов цифровизации.

Любая методология, которая существенным образом меняет сложившийся уклад, редко приживается сама по себе в компании. Для того чтобы она заработала, ее необходимо внедрять и этому вопросу было уделено существенное внимание. Внедрение осуществлялось через «кнут», «пряник» и ИТ-инструменты. Под «кнутом» подразумеваются созданные регламенты, процедуры и измененные бизнес-процессы с выстроенной системой контроля их соблюдения, которые, к примеру, не позволяют получить финансирование на реализацию очередной вехи, если по предыдущей имеются задолженности в виде неоформленных документов или недостигнутых проектных параметров. В качестве «пряника» была создана система мотивации и проектный премиальный фонд, средства из которого выплачиваются проектным командам за реализацию очередной вехи с заданными параметрами по качеству и срокам. При расчете проектной премии во внимание попадают не только проектные KPI, но и такие важные параметры как, соответствие проекта действующей методологии, вклад конкретного сотрудника в общие результаты проекта, сложность проекта и другие. Ну и для того, чтобы было удобно всем этим пользоваться, все указанное выше легло в логику работы созданных ИТ-инструментов.

Огромная работа проведена и продолжает проводиться в части формирования компетенций. Для этого привлекали руководителей проектов с внешнего рынка — специалистов, уже имеющих богатый проектный опыт, носителей проектной культуры, а также вкладывались в обучение и развитие собственных сотрудников, которые впоследствии становились лидерами изменений.

На данный момент многое с точки зрения внедрения проектного управления уже сделано. Но чем больше мы погружались в проектную тематику, тем больше мы осознавали, сколько сделать еще предстоит. К примеру, все большую и большую актуальность стала приобретать задача по развитию механизма ранжирования проектов.

Проекты в компании как вид деятельности были всегда, но внедренные инструменты подтолкнули бизнес-функции инициировать и вести их в соответствии с действующей методологией. Параллельно был также запущен механизм сбора цифровых инициатив с функций, где одним из возможных исходов является запуск проекта. Все это обеспечило хорошую динамику наполнения наших проектных портфелей проектами. Но, как у любой рыночной компании, количество ресурсов (финансовых, человеческих и др.) ограничено. Очевидно, что реализовывать необходимо не все проекты. Но часть проектов необходимо реализовывать с высочайшим приоритетом — это проекты, поддерживающие реализацию стратегии компании, т. е. стратегические проекты. Таким образом, мы взяли курс на формирование стратегической модели проектного офиса и развитие портфельного управления.

Планы развития проектного офиса ТМХ на 2021-2022 годы.

Основная задача, которую мы себе сформировали на 2021-2022 годы — обеспечить переход проектного офиса к стратегической модели.

Почему формирование стратегической модели проектного офиса является приоритетным направлением для крупных предприятий и ТМХ в частности?

Стратегия — системная концепция, связывающая и направляющая рост сложной организации; направления, в соответствии с которыми компания будет расти и развиваться.

Проекты вытекают из необходимости реализации стратегии организации, они являются средством достижения результатов, цели представляют собой результаты. Реализация проектов создает возможность проведения изменений, ведущих к формированию нового состояния организации. Компания определяет долгосрочный желаемый образ, к которому она стремится, этот образ фиксируется на определенный промежуток времени. Если компания ориентируется на долгосрочное видение, она должна представлять последовательность проектов, которые будут запускаться в разные периоды. Проекты, реализующие данную стратегию, являются ключевыми для компании, т. к. их реализация позволит достичь стратегических целей компании.

Данный подход позволит нам системно рассматривать проектную деятельность в компании, проекты будут появляться не хаотично, а планироваться на основе декомпозиции стратегических целей, при этом цели организации могут меняться с течением времени, как следствие будет происходить пересмотр корпоративного портфеля проектов. В описанной парадигме проектный офис из инструмента достижения целей реализуемых проектов и инструмента, обеспечивающего прозрачность проектной деятельности компании, превращается в инструмент достижения стратегических целей компании, что выводит его на новый уровень.

Случай, когда организация обладает достаточными для реализации всех стратегических целей ресурсами одновременно, уникальный, зачастую любая организация испытывает нехватку ресурсов, в таком случае достижение стратегических целей является функцией имеющихся в распоряжении ресурсов, либо руководство постоянно корректирует свою точку зрения, реагируя на изменение потребностей, вызванное конкурентной борьбой. И в том, и в другом случае возникает вопрос отбора проектов/программ и корректировки/балансировки корпоративного портфеля, для этого мы планируем использовать такие инструменты, как модель оценки ранга проекта, экономические методы, формирование портфеля проектов с учетом реализуемых программ проектов. Перечисленные инструменты разрабатываются для того, чтобы выбирать проекты, максимизирующие ценность портфеля проектов для организации и соответствующие ее бизнес-стратегии.

Модель ранжирования проектов будет включать в себя перечень критериев, которые компания считает важными и включает в рассмотрение при выборе проектов из списка кандидатов. Затем по каждому из критериев будет производиться оценка проектов. Критерии не являются догмой — компания динамично развивается, очевидно, что и критерии могут претерпевать изменения. Для того чтобы модель была актуальной, мы планируем ее пересматривать ежегодно.

Экономические методы позволят нам учитывать денежную стоимость и прибыльность проекта, входящего в корпоративный портфель. Такой подход, в случаях где его применение целесообразно, позволяет дать наиболее объективную оценку проекту. Для экономической оценки проекта мы планируем использовать такие показатели как: время окупаемости, чистая приведенная стоимость (NPV), внутренняя норма прибыли (IRR), индекс результат-затраты (BfB — отношение NPV к стоимости остаточных ресурсов для завершения проекта).

Метод оценки ранга и экономические методы рассматривают каждый проект изолированно, без учета взаимодействия с другими проектами. Отдельно взятый проект может иметь плохие экономические показатели, но критически важное значение для успешной реализации другого проекта, статус которого "стратегический". Для того чтобы обеспечить успешную реализацию связанной группы проектов, мы объединяем их в программу проектов. Отличительной особенностью программы проектов является то, что в случае неудачи одного из проектов, входящих в программу, вся программа становится нецелесообразной. Отсюда, как следствие, в корпоративный портфель проектов включаются программы, а входящие в них проекты не рассматриваются по отдельности.

Я рассчитываю, что реализация указанных выше задач позволит выйти на новый уровень, предоставив компании дополнительные инструменты для увеличения собственной эффективности и конкурентоспособности.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
1. Пример формализованных управленческих правил (в каком виде задается - язык, описание контекста,..... Гид по цифровому производству: цифровое имитационное моделирование производственных систем
Привлекать технологов к уборке оборудования?!?! Только в СДС могли до такого додуматься.... TPM: как технологов привлекают к обслуживанию оборудования
Еще более 300 других идей вы можете посмотреть здесь – Кайдзен и рацпредложения: примеры из жизни (с... Как «Уралэлектромедь» увеличила выпуск медной катанки на 15 %
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство