Наши руководители и специалисты изо дня в день работают в интенсивном ритме. Освоение новых технологий и подходов к организации производства не терпит промедлений. Кто-то начал проводить изменения раньше других и уже имеет на этот счет определенный опыт. Но как же не хватает времени, чтобы поехать к коллегам и воочию увидеть их новые решения! Мы предприняли попытку внести очередной посильный вклад в освоение нового опыта и представляем нашим читателям первый виртуальный лин-тур, посвященный опыту разработки системы подачи кайдзен-предложений от «А до Я» на Иркутском авиационном заводе – филиале ОАО «Корпорация «Иркут».
Наш гид: Вячеслав Пхакин, заместитель начальника отдела совершенствования процессов производства
Свои способности человек может узнать, только попытавшись применить их на деле. Сенека Луций Анней
Наверное, уже ни один студент первого курса вуза не спросит, зачем повышать производительность труда. Все знают: производительность растет – издержки производства сокращаются. В повышении производительности труда скрыты огромные внутренние резервы любых компаний.
Как бы нам не хотелось видеть более радужную картину, но производительность труда в отечественном самолетостроении пока еще не достигла уровня конкурентов в авиационной промышленности США и Европы.
Известно, что в России производительность труда необходимо поднять в четыре раза по всем отраслям, а в некоторых нужно и десятикратное увеличение этого показателя. И только закупками высокотехнологичного оборудования проблему не решить. Нужна, в первую очередь, новая модель организации производства.
Для повышения производительности труда мы принялись развивать мышление «в стиле» концепции Lean Manufacturing» (производство без лишних издержек и потерь). Было решено применять данную концепцию во всех видах деятельности предприятия. Как мы ее понимаем? Концепция Lean Manufacturing (далее – Бережливое производство, БП) представляет собой методику системного подхода к определению простых решений для устранения скрытых потерь (производства товаров и услуг) быстро и качественно с целью удовлетворения потребностей заказчика. Принципы концепции должны применяться во всех подразделениях всеми сотрудниками. В этом – основа реализации нашей стратегии совершенствования.
Неотъемлемой частью такой стратегии стала система подачи предложений по улучшению (Кайдзен), которая является одним из элементов Бережливого производства.
Система направлена на стимулирование участия в процессе совершенствования всех работников, постоянное побуждение людей к улучшениям, поощрение их вне зависимости от значимости и эффекта от внедрения предложений. Главной целью является не экономическая выгода, а воспитание мыслящих, самодисциплинированных, заинтересованных в процветании предприятия сотрудников.
Очень важной особенностью кайдзен является причастность к процессу совершенствования всего персонала предприятия – от руководства до производственных рабочих. Именно вовлечение всего персонала, воспитание каждого сотрудника в духе кайдзен позволяет добиваться удивительных результатов на этом пути.
На момент становления и развития методов Бережливого производства было очень важно понять суть Кайдзен, правильно определить цель создания системы, требования, методы управления ею.
Для себя мы определили систему управления предложениями по улучшению производственных процессов как комплекс работ по оформлению, подаче, рассмотрению, регистрации, финансированию, реализации предложений, хранению пакетов документов по улучшению производственных процессов, а также по оценке эффективности кайдзен.
Целью является повышение эффективности выполняемых операций и функций посредством максимального вовлечения персонала в процесс непрерывных улучшений.
В Россию идеи Бережливого производства пришли вместе с зарубежными компаниями, которые открывали на территории страны свои заводы и филиалы, либо организовывали с российскими предприятиями совместные производства на основе промышленной кооперации. И каждая компания привнесла в нашу практику те подходы к реализации БП, которые приняты в ее стране (Toyota, Nissan, Ford, Renault, Michelin).
Изучая опыт зарубежных коллег, российские предприятия стали создавать на базе общих подходов к Бережливому производству свои Производственные системы, привнеся в них положительные моменты от систем рационализаторства и изобретательства, ТРИЗа, НОТа и др. Отсюда и подходы к организации системы подачи предложений по улучшению производственных процессов на каждом предприятии отличны друг от друга.
Знакомство с опытом в данном вопросе на предприятиях Японии (Toyota, Komatsu, Ricoh Unitechno, Yazaki Buhin), в компаниях «Airbus», «Magna Steyr» и предприятиях России подтвердило, что только комплексный подход к созданию системы кайдзен дает положительный эффект и ведет к повышению производительности труда в целом по предприятию.
На начало 2009 года мы столкнулись с дилеммой – развивать ли существующую на заводе систему рационализации либо создавать отдельное направление.
Много лет на Иркутском авиационном заводе успешно работает бюро рационализации и изобретательства. База нормативной документации, практика назначения уполномоченных в подразделениях, тематические задания и пр. – все это способствует получению положительных результатов.
Однако нас беспокоила низкая активность персонала (в подаче рацпредложений участвовал достаточно узкий круг специалистов завода, в основном это инженерно-технические служащие). Не было заинтересованности линейных руководителей во внедрении поданных рацпредложений, отсутствовал свободный доступ к информации по подаваемым предложениям для персонала завода. Низкой была и мотивированность персонала, а подаваемые предложения носили сугубо технический характер.
Поэтому было принято решение о создании системы Кайдзен как самостоятельного направления, дополняющего систему рационализаторства. Идея такой системы – привлечь рабочих и операторов к подаче предложений, направленных в первую очередь на улучшение условий труда и снижение потерь на производстве.
Причем, принимая такое решение, мы четко осознавали принципиальное отличие одного направления от другого: рацпредложение – это техническое решение, являющееся новым, а кайдзен-предложение – это идея работника, направленная на локальное улучшение его деятельности, рабочего места, т.е. она может быть связана как с техническим, так и организационным, и управленческим решением.
Итак, направленность нашей системы – это стимулирование участия в процессе кайдзен всех работников, постоянное побуждение интереса людей к улучшениям, поощрение их вне зависимости от значимости и эффекта от внедрения предложений. Главной целью является не большая экономическая выгода, а воспитание мыслящих, самодисциплинированных, заинтересованных в процветании предприятия сотрудников.
Для минимизации риска совершить ошибку при становлении на ИАЗе системы Кайдзен мы изучили мировой опыт. Он показал, что данный процесс проходит в три этапа.
На первом этапе руководство предприятия должно помочь рядовым сотрудникам в формулировании идей (пусть даже самых простых) по улучшению методов деятельности. Это в значительной степени поможет людям задуматься над тем, как они выполняют свою работу.
Второй этап характеризуется необходимостью повышения качества подаваемых кайдзен-предложений. Здесь нужно сделать акцент на обучении персонала, поскольку умение анализировать проблемы в своем окружении требует специальной подготовки, так как на этапе становления любого новшества первоочередным действием является подготовка персонала (ознакомление, обучение, приобретение навыков, применение навыков).
И только на третьем этапе, когда сотрудники не только заинтересованы в такой работе, но и подготовлены к ней, руководство предприятия может ставить вопрос об экономической выгоде от реализации предлагаемых улучшений.
На различных предприятиях Японии потребовалось от пяти до десяти лет, чтобы внедрить систему предложений по улучшению. Большинство западных компаний столкнулось с определенными проблемами, потому что пыталось начать работу сразу со второго или даже с третьего этапа. Сотрудники, еще не обладающие достаточными знаниями и навыками, не уверенные в поддержке руководителей, не стремились откликнуться на призывы менеджмента начать что-то улучшать в своей работе.
На основе данного опыта нами была разработана и с 2009 года реализуется стратегия по развитию системы Кайдзен (рис. 1):
Рис. 1. Стратегия по развитию системы Кайдзен.
Внедрение системы подачи кайдзен-предложений начиналось у нас с «пилотных» подразделений, создания рабочих групп и назначения ответственных лиц, отвечающих за координацию работ. До сведения персонала была доведена информация о возможности и условиях подачи предложений об улучшении, о порядке оформления и рассмотрения поданных предложений, порядке внедрения и формах поощрения.
В процессе решались задачи:
Порядок управления предложениями по улучшению производственных процессов в структурных подразделениях ИАЗа устанавливают вновь разработанные нормативные документы (Положение «Предложения по улучшению производственных процессов ИАЗ – филиала ОАО «Корпорация «Иркут». Порядок управления», Положение «О порядке мотивации персонала, участвующего в подаче и реализации предложений по улучшению производственных процессов ИАЗ – филиала ОАО «Корпорация «Иркут»).
В них определены основные принципы:
Также нами выделены направления совершенствования процессов.
Апробация системы подачи предложений по улучшению производственных процессов на «пилотных» участках выявила как положительные, так и отрицательные стороны.
На тот момент мы не ставили задачи ни по резкому увеличению количества поданных предложений, ни по увеличению процента реализации предложений и количества авторов кайдзен-предложений, ни тем более по увеличению экономического эффекта от реализации идей. Главная задача звучала так: понять, чем персонал завода «дышит», о чем думает и какие проблемы ему мешают работать, что он сам предлагает по их решению, кто вообще готов делиться своими мыслями и идеями, а так же может их реализовать.
И такие идеи не заставили себя долго ждать. Примеры поданных предложений и результаты реализации представлены на рисунках 2, 3.
Рис. 2. Предложение, оформленное вручную на стандартном бланке ИАЗ.
Рис. 3. Результат реализации кайдзен-предложения.
Вскоре мы получили и первые отклики от заводчан. Так прокомментировал свое участие в кайдзен-процессах Алексей Уваров, слесарь-инструментальщик: «… потом прочли увлекательную лекцию с цифрами по экономии рабочего времени при правильном устройстве рабочего места. Сразу подумалось, что и мы так можем… Кроме выдвижных горизонтальных ящиков снизу сделал вертикальные шторки, на которых инструмента помещается в два раза больше, чем на горизонтальных, поскольку его можно закрепить с двух сторон. И вот, сами видите – получилось очень хорошо!».
Фото 4. Алексей Уваров, слесарь-инструментальщик.
Итоги за первые девять месяцев показали нам, куда двигаться дальше и какие шаги предпринять.
В числе отрицательных моментов были определены:
– отсутствие у персонала возможности ознакомиться с предложениями, которые подаются в других подразделениях;
– процесс анализа поданных предложений (по авторам, направлениям совершенствования, подразделениям и т.п.) отнимает очень много времени;
– большое количество «бумажных» копий;
– большое количество незначительных предложений.
То есть возникла необходимость в:
Но уже и на тот момент стало ясно, что система работает и дает положительные результаты. Так, к процессу кайдзен привлечены рабочие – люди, которые непосредственно создают потребительскую ценность. И таких сотрудников стало 30% от всех подающих предложения.
За год было подано более 500 идей, из них реализовано 40% предложений. Суммарный экономический эффект от реализации составил более 4 млн рублей при том, что на мотивацию было затрачено около 1 млн рублей, а главное – это вовлеченный персонал, который почувствовал свою значимость.
В течение последующих трех лет мы реализовали решения по устранению проблемных мест. Так, например:
– изменена схема процесса подачи предложений, что усилило ответственность линейных руководителей;
– разработана сбалансированная система мотивации, что привлекло внимание персонала к участию в подаче предложений.
В качестве еще одного средства вовлечения персонала реализована практика проведения конкурсов на лучшие идеи. Результаты проведения конкурсов публикуются в заводской газете, а так же оформляются в виде буклетов и плакатов.
Рис. 5. Информирование о конкурсах.
Награждение и чествование призеров проводится в торжественной обстановке. Генеральный директор лично вручает заслуженные награды и подарки.
Фото 6. Генеральный директор Вепрев А.А. награждает слесаря-инструментальщика Ветрова В.С., который спроектировал и изготовил специальную лампу, чем обеспечил освещенность в труднодоступной рабочей зоне.
«Это вдохновляет людей активней участвовать, придумывать что-то новое. Я ведь давно заметил, что никакие административные меры не заменят этого вдохновения, интереса», – отзывается о конкурсе начальник цеха В.Н. Гришкевич.
О том, что мы делаем в развитие системы подачи кайдзен-предложений, должны знать все работники предприятия. Поэтому у нас обеспечена информированность персонала завода о деятельности системы посредством: разработки методических пособий, каталогов лучших кайдзен-предложений, публикаций в заводской газете и intranet-сайте завода, проведения тематических конкурсов и пр.
Также создана автоматизированная система управления предложениями по улучшению процессов операционной деятельности ИАЗ или, проще говоря, кайдзен-портал, что стало решением целого ряда вопросов.
На опыте создания и работы кайдзен-портала остановимся подробнее.
Рис. 7. Каталоги лучших кайдзен-предложений.
Кайдзен-портал предназначен для построения эффективной системы сбора и обработки предложений сотрудников ИАЗ. Изначально мы определили цели разработки и внедрения такой системы:
При разработке технического задания были выработаны следующие требования к электронной системе:
1. Система должна автоматизировать управление кайдзен-предложениями в соответствии с нормативными документами, принятыми на ИАЗ.
2. Она должна быть создана на базе программного и аппаратного обеспечения уже имеющегося на ИАЗ.
3. Система должна представлять собой информационную структуру, организованную в виде web-сайта и доступную во внутренней корпоративной сети.
4. Структура системы должна предусматривать возможность ее развития за счет доработки функциональности. Также должна быть предусмотрена разработка дополнительных сервисов для реализации требований пользователей, выявленных в процессе эксплуатации.
5. Численность пользователей не должна быть ограничена.
6. Информация, размещаемая в рамках системы, должна являться открытой (общедоступной) в рамках завода.
7. Обязательно должна осуществляться идентификация и аутентификация пользователей при входе.
8. Система должна быть реализована в составе таких функциональных задач как:
Кроме того, при разработке системы была предусмотрена возможность загрузки с локального компьютера пользователя на сервер отсканированных документов и других файлов, сопровождающих кайдзен-предложение.
С учетом выше перечисленного разработано и утверждено техническое задание на разработку автоматизированной системы управления предложениями по улучшению, а также разработана система «Kaizen.irkut» (см. рис. 8). Работу выполнило Управление информационных технологий ИАЗ, и в эксплуатацию электронная система введена в 2010 году.
Доступ к базе кайдзен-предложений получило подавляющее большинство работников завода, у персонала теперь есть возможность познакомиться с опытом коллег из других служб, цехов и отделов.
Рис. 8. Вид портала «Kaizen.irkut».
«Kaizen.irkut» дает наглядное представление статистики по всему предприятию. Для управления процессами кайдзен и контроля по ключевым показателям в систему заложено формирование различных видов отчетов (по периодам, службам, отдельным подразделениям, сотрудникам, видам предложений, состоянию и т.д.). Ответственные по подразделениям имеют возможность быстро обрабатывать вновь поступившие предложения. Это также позволяет руководителям подразделений лучше контролировать деятельность своих работников в рамках системы подачи предложений по улучшению.
Разработчик (отдел системного моделирования и поддержки проектов) по результатам полученных замечаний и рекомендаций оперативно вносит необходимые изменения в кайдзен-портал и устраняет технические недоработки. В 2012 году завод оформил «Авторское свидетельство о государственной регистрации программы для ЭВМ».
Общие данные по количеству авторов, количеству поданных и реализованных предложений за период существования системы представлены на рисунке 9.
Рис. 9. Статистика по количеству поданных и реализованных предложений.
Из диаграммы видим, что происходит стабильный рост как по авторам идей и количеству самих идей, так и по количеству реализованных предложений. Каждое реализованное предложение дает либо экономический эффект (а это без малого 30 млн рублей за неполные четыре года), либо прочий положительный эффект, связанный с повышением уровня охраны труда и техники безопасности, улучшением эргономики рабочих мест, повышением качества продукции, сокращением циклов изготовления деталей и сборочных единиц, повышением культуры производства и др. (пример на рис. 10).
Рис. 10. Результат реализации кайдзен-предложения.
В рамках развития и совершенствования системы подачи предложений ведется разработка системы показателей эффективности. Определены коэффициенты, которые могут быть рассчитаны как в рамках подразделения, так и в рамках предприятия в целом: коэффициент внедрения (внедренные предложения к поданным); вовлеченности персонала (поданные предложения к общему количеству человек); расчет эффекта от внедрения.
Следующим шагом станет объединение системы рационализации и системы кайдзен-предложений в единое направление, что позволит решать сложные технические вопросы производства и сократить затраты.
Подводя итог, хочется еще раз затронуть основные ключевые моменты и дать оценку проделанной работе. Итак, система подачи предложений по улучшению процессов производства показала себя как эффективный инструмент по вовлечению сотрудников в процесс совершенствования. Персонал увидел реальные возможности и примеры по улучшению, а так же собственную значимость в данном процессе.
Реализация предложений по улучшению дает экономический эффект, а также способствует улучшению морального и психологического климата в подразделениях ИАЗ.
Электронный портал – автоматизированная система управления предложениями по улучшению «Kaizen.irkut» является нововведением и полностью разработана специалистами ИАЗ. При проведении бенчмаркингов на предприятиях России, Японии и Европы специалистам ИАЗ не довелось познакомиться с примерами создания подобных электронных порталов по причине либо отсутствия таких порталов в принципе, либо создание портала является «ноу-хау» компаний.
Портал «Kaizen.irkut» позволил усилить общий эффект от создания системы за счет удобства использования и доступности данных. Постоянно пополняющаяся база идей, знаний и предложений сотрудников, является основанием для генерирования последующих идей, направленных на создание эффективной компании.
В работе представлен подход ИАЗ к реализации проекта – от планирования работ до контроля полученных результатов. Полученный положительный опыт Иркутского авиационного завода по созданию и развитию системы подачи предложений по улучшению процессов производства, использование информационных технологий имеет практическую ценность для предприятий России и может быть применен на других предприятиях при условии адаптации.
Подготовила Ольга Лазарева
