Свое мнение о 5S и визуальном управлении, типичных ошибках и методиках оценки эффективности в рамках подготовки седьмого номера Альманаха «Управление производством. Организация и эффективность рабочего места: методика 5S» представил Сергей Литти, доктор бизнес-администрирования, эксперт по развитию производственных систем, эксперт Сообщества производственных менеджеров Делового портала «Управление производством».
– Сергей, как, на Ваш взгляд, необходимо начинать внедрение 5S на производстве?
– Для начала несколько оговорок: во-первых, я считаю, что 5S необходимо разворачивать совместно с другим важнейшим инструментом Лин – визуальное управление. Я бы их, возможно, и не разделял, так как именно совместное использование дает отличный результат.
Во-вторых, в своих проектах моя команда начинала применять 5S и визуальное управление (ВУ) после этапа стандартизации. Это немного непривычно, большинство консультантов и производственных экспертов начинают именно с 5S и ВУ.
Почему я советую сначала пройти стандартизацию? Потому что именно после этого этапа становиться очевидным, что нужно, а что не нужно на рабочем участке, какие элементы ВУ необходимо разместить. В-третьих, я рассматриваю 5S и ВУ не только в контексте отдельных рабочих мест, но и в более широком понимании, вплоть до предприятия в целом. Взгляните на территорию завода как на рабочее место, и вы поймете, что все правила 5S и ВУ могут и должны применяться повсеместно в масштабах всего предприятия.
– К каким сложностям стоит подготовиться?
– Сложности развертывания 5S и ВУ достаточно типичны для любых Лин-новаций. Прежде всего, антиинновационная реакция сотрудников, даже реплики, как правило, одни, и те же: «Зачем нам это надо? И без этого хорошо», «Я буду все убирать?! Чистить?! Сортировать?! Ужас!», «Мне все, что есть, надо!!! Ничего не трогайте! Это мое!», «Вот вы сейчас уберете ***** и все! Работать ничего не будет!». Очень важно быть к этому готовым, последовательным в действиях, методически выдержанным и принципиальным.
И немного о методике: многие считают ее достаточно простой, ориентируясь исключительно на толковании пяти S. Между тем, я рекомендую использовать 12 шагов 5S:
Первая S:
1. Подготовка к внедрению системы – прежде всего это:
1.1. Постановка целей и критериев эффективности 5S и ВУ – шаг, о котором многие забывают, но он вносит в работу очень хороший контекст. И это не так просто ответить на вопрос «Для чего мы внедряем 5S и ВУ?».
1.2. Разработка методики 5S и ВУ с описанием правил сортировки, формы и порядка использования ярлыков, журналов и описей, порядок формирования и расформирования отстойника и т.п.
1.3. Разработка плана мероприятий 5S и ВУ с ответственными и сроками.
1.4. Обучение руководителей, ИТР и рабочих.
1.5. Создание места отстойника, определение ответственных.
2. Проведение описи всего, что находится на участке внедрения, – самое игнорируемое мероприятие, между тем такая опись в начале и конце мероприятий позволяет стандартизировать перечень размещенного, обеспечить отслеживаемость и сохранность имущества, оценить выгоды от применения Лин-инструментария.
Вторая S:
3. Удаление и перемещение ненужного. Формирование единых мест хранения редко используемого, правил его применения.
4. Разработка и реализация плана по ликвидации отстойника.
5. Рациональное размещение необходимых предметов.
Третья S:
6. Последовательная уборка и чистка.
7. Устранение неисправностей.
8. Покраска, нанесение разметки.
9. Выработка правил уборки.
10. Простая проверка – заключается в визуальном осмотре участка развертывания 5S и ВУ.
Четвертая S:
11. Разработка и стандартизация правил 5S и ВУ.
Пятая S:
12. Создание системы контроля, мотивации сотрудников за соблюдение правил 5S и ВУ.
Хотел обратить внимание на одну распространенную ошибку. Это неправильная работа с отстойником. Рекомендации:
Плановые мероприятия по 5S (включая абсолютно все 12 шагов) проводите не реже 1 раза в год, лучше раз в 6 месяцев.
– Многие компании, успешно начавшие внедрять 5S, теряют темпы на этапах стандартизации и совершенствования. Насколько они сложнее? Как успешно закрепить и совершенствовать лучшие практики?
– Этапы стандартизации и совершенствования действительно наиболее трудные элементы системы 5S. Если само написание правил 5S не столь сложное, то постоянное их поддержание часто вызывает трудности. И здесь, как бы странно это ни звучало, на первое место я бы поставил не столько систему тотального контроля, которая чаще и практикуется, а выработки устойчивой приверженности линейных руководителей правилам 5S. Только ежеминутное внимание мастеров, бригадиров к соблюдению правил 5S и ВУ формирует правильное трудовое поведение рабочих. Постоянная разъяснительная работа с мастерами и бригадирами, ключевой идеей которой является: «Дисциплинированное пространство приводит к дисциплинированному мышлению. Дисциплинированное мышление приводит к дисциплинированным действиям». То есть, без порядка в рабочем пространстве невозможно добиться дисциплины труда. Когда я сформулировал эту мысль, она и стала для меня и нашей команды квинтэссенцией 5S и ВУ.
В совершенствовании и развитии 5S и ВУ важна также роль линейных руководителей нижнего звена. Развитие рабочего пространства должно обеспечивать повышение безопасности, снижение потерь, повышение управляемости.
Конечно, обязательно нужно применять все виды контроля. В реализованных мной проектах внедрялась трехступенчатая система контроля, которая включала в себя не только контроль по 5S и ВУ, но и технике безопасности и охране труда, соблюдением норм ИСО (например, серии 9000 и 22000). Это стандартизированные документированные комиссиональные инспекционные процедуры. Например, в ГК «МаВР», где я занимал должность директора по организационному развитию, это осуществлялось следующим образом:
Кроме того, во всех цехах находились листы контроля 5S и ВУ, то есть в любой момент времени любой сотрудник мог указать в них замеченное несоответствие. Например, если я, будучи в цеху, замечал нарушение правил 5S и ВУ, я писал замечание на специальном бланке. После устранения неисправности ставилась соответствующая отметка. Очень важно все контрольные мероприятия проводить в контексте поддержки, а не наказания!
– Вы много говорили о выработке приверженности правилам 5S. Как добиться этого среди работников, которые так неохотно принимают любые изменения?
– Основными стимулами к принятию философии являются:
Конечно, обучение очень важно, но этот элемент играет ценную роль в начале запуска процессов преобразования.
– Как правильно провести стандартизацию 5S и подготовить все приказы, положения, порядки, стандарты с начала проекта? Какие рекомендации Вы могли бы дать начинающим?
– Стандартизация 5S и ВУ важное условие единства действия всех задействованных сторон. Здесь можно выделить несколько аспектов:
– Насколько при внедрении 5S важен бенчмаркинг?
– Пример других предприятий очень важен и полезен, поскольку является отличным стимулом к внедрению 5S и ВУ у себя. В своих учебных модулях на этапе подготовки к внедрению демонстрация опыта других предприятий как руководителям и работникам проводится обязательно. «5S Бенчмаркинг» позволяет применить лучшие Лин-практики у себя, и это здорово.
– Есть ли у Вас опыт внедрения 5S в непроизводственном отделе (офис, склад, отделы качества, разработки и т.д.)? Наблюдаете ли Вы какие-то отличия в процессе внедрения, восприимчивости работников к изменениям, достигнутых результатах?
– На предприятиях, где я разворачивал программы развития производственных систем, применялась стратегия всеобщего охвата, таким образом, внедрение 5S и ВУ являлось обязательным к внедрению во всех подразделениях, независимо от того производственное оно, техническое, логистическое или офисное.
5S и ВУ на складах и в логистике в целом дает очень хороший результат и является важнейшим элементом повышения эффективности потока создания ценности. Как правило, внедрение в логистике происходит аналогично производству.
Другое дело офисные подразделения. Внедрение инструментов Лин в офисе всегда сложнее: поток создания ценности не столь очевиден, документов и информации больше, сотрудники более склонны к сопротивлению, выгоды менее очевидны. Здесь, конечно, основной упор следует сделать на документы и информацию. Например, в ГК «МаВР» при развертывании 5S и ВУ в отделе городских продаж вся документация была перемещена с персональных компьютеров в сетевые ресурсы и четко структурирована. Применялся даже такой тест: коллеги просили сотрудника найти необходимый документ за время не более 20 секунд, если это поучалось, то считалось, что документы расположены правильно, интуитивно понятно.
– Какие методы оценки эффекта от внедрения 5S, помимо визуальных, Вы используете? Опишите методы, расчеты, схемы.
– Эффект от внедрения 5S и ВУ оценить всегда сложно, так как это является важным, но недостаточным условием для прорывных достижений в потоке создания ценности. При проведении оценки можно выделить два возможных варианта, встречаемых мной на практике:
2.1. Субъективной оценки роста управляемости подразделений.
2.2. Реализации выявленного «ненужного». Например, на одном комбинате при реализации программы 5S было продано металлолома на несколько миллионов рублей.
2.3. Повышения оборачиваемости запасов. Сокращение на складах ошибок в управление поставками по методам FIFO. Например, при проведении 5S на складе были выявлены партии сырья, вполне пригодные для производства, но по каким-то причинам задвинутые в дальний угол. В оборот было возвращено около миллиона рублей.
2.4. Снижение ошибок.
– Насколько 5S связана с другими проектами, инструментами, направлениями работы?
– Немного уже писал об этом. В реализуемых мной проектах по развитию производственных систем всегда есть целевая программа «5S и Визуальное управление», по ней преобразуются 60-70% рабочих мест. При этом остальные мероприятия 5S и ВУ реализуются в рамках различных проектов, чаще всего: ТPM, компоновка ячеек, точно вовремя и выравнивание, быстрая переналадка и т.п.
– Что чаще всего становится стимулом к запуску проекта 5S?
– Трудно выделить какие-либо особые причины. 5S и ВУ являются неотъемлемой частью моей методологии развития производственных систем. Очень интересным побудительным мотивом для многих руководителей является успех первых внедрений, со временем многим вообще не понятно, как может быть иначе, появляется стремление быстрее все вокруг привести в порядок.
– Кто и какими методами должен оценивать процесс внедрения 5S при отсутствии опытных специалистов и «эталонных» предприятий для бенчмаркинга в городе/регионе?
– Оценку процесса внедрения 5S и ВУ не так сложно сделать. Например, для этого есть простой тест «Найди необходимое за 30 секунд». Любой сотрудник должен быть способен найти необходимое за время не более 30 секунд, нюанс заключается в том, что поиск должен осуществлять человек, не работающий на данном участке. Если это получилось, все с 5S в порядке.
Другой простой способ – это визуальная проверка. Это фактически осмотр рабочего пространства, и так как интуитивное понимание «порядок» в нас заложен практически на генном уровне, вы легко обнаружите несоответствия или отклонения. Кроме того, сейчас трудно представить ситуацию, когда предприятие не может найти примеры по 5S, благо интернет по запросу выдает тысячи примеров.
