Расскажем об итогах программы «Импульс развития 1.0» в «ОДК-ПМ» за 2022-2023 годы.
Благодарим редакцию газеты «Пермские моторы» АО «ОДК-Пермские моторы» за предоставление данного материала.
В марте в «ОДК-Пермские моторы» прошла четвертая стратегическая сессия по развитию производственной системы АО «ОДК» с участием руководителей и специалистов РПС с девяти предприятий корпорации. В рамках сессии были подведены итоги мероприятий программы «Импульс развития 1.0» в «ОДК-ПМ» за 2022-2023 годы и сделаны три важных вывода.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Начальник цеха 30 Илья Бессараб отметил сразу несколько положительных итогов программы «Импульс развития», которые помогли увеличить пропускную способность цеха. Но самым трудным он назвал начало этого пути.
Этот этап был непростым — кому-то пришлось отказаться от шаблонов, кому-то — поступиться принципами, отключить предшествующий опыт и принять другую логику. И результаты превзошли ожидания.
Результат первый: оптимизирован процесс внутрицехового планирования. Проблемами являлись разрывы партий изделий на производстве и большое количество учетных программ. Решением стала доработка программного инструмента АРМ «Комплектовка» с формированием единого окна, где видны приоритеты изготовления деталей с учетом плановой отгрузки двигателей. Измеримый итог — средний показатель по сдаче товарной продукции цехом 30 по результатам 2023 года увеличился на 20%.
Результат второй: повышение выработки на одного основного рабочего на 11%. По итогам анкетирования работников цеха было получено 205 предложений по улучшению деятельности, 125 из них реализованы и еще 80 находятся в процессе реализации. На основе полученной информации были актуализированы нормы выполнения технологических операций и определены оптимальные размеры заготовок и ключевые параметры приспособлений, оснастки и инструмента. Таким образом, эффективные решения подсказали сами рабочие, а затем специалисты приступили к оптимизации техпроцессов.
Результат третий: среднее время простоя оборудования по причине ремонта сократилось с 40 до 25 дней. Здесь узким местом было отсутствие опережающего заказа запасных частей для устранения часто повторяющихся причин поломок. Ситуацию усложнял большой износ универсального оборудования, и был необходим план предупреждающих осмотров для исключения долгосрочных, дорогостоящих ремонтов. Решение нашли: составили стандарт проведения регулярного технического осмотра для каждого типа оборудования и скомплектовали «аптечки» для максимально оперативного устранения неисправностей.
Результат четвертый: среднее время комплектования и выдачи инструмента цеху удалось снизить c 40 до 10 минут. Для достижения этой цели был изготовлен дублирующий мерительный инструмент, проведен инструктаж рабочих о необходимости оперативного возврата инструмента на склад, пересмотрена периодичность контроля остродефицитного инструмента.
Экономический эффект мероприятий составил 377 тысяч рублей — он был подсчитан как сумма эффектов от снижения потерь времени, возникающих по причине ожидания комплектования инструмента.
Важно, что реализация проекта потребовала изменений в работе инструментального производства, где был организован трехсменный режим работы. Таким образом, успешное завершение одного проекта стало стартом проекта другого.
В команде проекта по повышению пропускной способности цеха 41 трудились десять человек. Начальник цеха Вадим Чистилин, докладывая о результатах, назвал конкретную цифру — пропускная способность цеха увеличилась на 20%.
Первым этапом проекта были поиск потерь, оценка степени влияния существующих проблем на выполнение производственной программы и определение наиболее узких мест. Одно из них — цеховая логистика: пять участков расположены на четырех этажах, и большинство деталей проходят цикл обработки на всех уровнях, поэтому часто «залеживаются» после выполнения очередной операции на участке.
Для решения этой проблемы была разработана и внедрена система оповещения о готовности продукции в складских зонах. Реализована она так: после завершения работ рабочий нажимает на кнопку, сигнал передается транспортировщику на носимое электронное устройство, и тот перемещает детали далее по установленному маршруту.
Это решение сэкономило 25% рабочего времени мастеров.
Кроме того, был выполнен перенос оборудования участка 1 с первого этажа на третий, что позволило выровнять поток изготовления деталей, сократило время до начала принятия первой годной и улучшило условия труда рабочих. Но самый важный результат — для 25% деталей участка удалось исключить излишнее перемещение на операцию «шлифование» (два этажа вниз, а затем наверх).
В рамках проекта также было реализовано несколько организационно-технических мероприятий. Особо стоит отметить успешно реализованную концепцию размещения деталей и сборочных единиц по статусу работы и приоритетам их использования согласно производственным планам. Среднее время на поиск ДСЕ сократилось с 30 до 10 минут.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
В ремонтном цехе 19 проект увеличения пропускной способности еще не завершен. Тем не менее можно отметить, что прирост выработки товарной продукции, по сравнению с аналогичным периодом 2022 года, составил 11%, а выработка на одного основного рабочего выросла на 8%.
В цехе 33 проект по увеличению пропускной способности завершится в 2028 году. Идет плановая работа по сокращению простоев, по применению универсальной тары, по повышению культуры производства. Но уже сейчас на 16% снизилось время простоя оборудования по причине ремонта. Ближайшая цель — устранение недостачи инструмента.
— Сегодня корпорация от проектов по развитию производственной системы требует доказанного экономического эффекта. Мы должны предложить цехам новые способы решения задач с целью безусловного выполнения производственной программы. Два наших успешно завершенных проекта показали, что к наибольшей эффективности приходят проектные команды, которые готовы искать неочевидные решения и менять устаревшие правила, не требуя финансовых вливаний, — прокомментировал итоги проектов директор по РПС «ОДК-ПМ» Андрей Ушаков.
Владимир Соловьев. Фото ОДК-Пермские моторы»
