10 лет назад в отрасли уже объявляли войну бюрократии, но враг не был разбит.
10 лет назад в отрасли уже объявляли войну бюрократии, но враг не был разбит. Сейчас намечено новое наступление: по шести фронтам будет нанесен удар, в центральном аппарате создан координационный штаб, формируются штабы во всех дивизионах и предприятиях отрасли. Основной ударной силой назначены резервисты программ «Достояние», «Достояние. Базовый уровень», «Капитал», «Таланты» и финалисты конкурса «Лидеры России».
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
В этом году вопросы об уровне бюрократии были включены в исследование по вовлеченности — половина опрошенных признали, что он «превышает разумный». Каждый третий самой большой проблемой назвал затягивание согласования решений. Также часто упоминали формальный подход к работе, дублирующие документы, ненужные отчеты.
На дне директора глава «Росатома» Алексей Лихачев привел несколько ярких цифр. Так, на согласование решений отраслевой конференции руководителей понадобилось два месяца, потому что в некоторых организациях число согласующих доходило до 70 человек, причем некоторые из них на конференции даже не присутствовали. Сотни сотрудников согласовывали приказ «Об утверждении единого отраслевого порядка процесса «Сводное планирование и контроль реализации программ капитальных вложений сооружения АЭС за рубежом». Практически каждый вносил свои замечания, и документ уходил на новый виток согласований. Крайне долго подписывали контракты между РАСУ и «Гидропрессом»: по проекту АЭС «Руппур» — 833 дня, по «Аккую» — 911.
«Согласование документов по несколько кругов — это вопрос к компетентности специалиста. По сути, это управленческий брак, — считает заместитель гендиректора по персоналу «Росатома» Татьяна Терентьева. — Главная задача управленцев — сделать систему управления эффективной, адаптированной под требования времени. Мы живем в цифровом мире, который позволяет кардинально перестраивать и ускорять процессы за счет их автоматизации и цифровизации. Для этого нужно менять управленческую культуру, мышление людей, вовлекать в повышение эффективности процессов молодежь, команды поддержки изменений, резервистов».
Работа по дебюрократизации — личный заказ Алексея Лихачева. Иначе стратегических целей не достичь, уверен глава «Росатома». Причем речь не просто об улучшении процессов, а об изменении культуры, создании новой управленческой среды. И в этом важная роль отводится Корпоративной академии «Росатома». «На первом месте должна быть работа с человеком через систему ценностей, на втором — организационные преобразования, на третьем месте — конкретный набор направлений и задач, продвижение по которым должно публично озвучиваться», — подчеркнул Алексей Лихачев.
Кроме того, по предложению заместителя гендиректора по развитию Производственной системы «Росатом» Сергея Обозова, за основу борьбы с бюрократией взят хорошо зарекомендовавший себя подход: работа в режиме чрезвычайных ситуаций, или быстрые победы, системные решения, изменение культуры.
Как рассказала директор департамента организационного развития «Росатома» Юлия Вржесень, выбрано шесть основных направлений дебюрократизации.
Первое — сокращение срока согласования. Пилотными площадками стали центральный аппарат и АСЭ. «Мы вводим наблюдение за сроками, закрепляем ответственных за согласование и экспертизу, внедряем книгу жалоб, антирейтинги и др. В декабре начнем тиражировать этот опыт на отрасль», — отметила она.
Второе — совершенствование организационных структур, сокращение количества уровней управления. В «Росатоме» их в среднем семь, тогда как в других крупных компаниях — пять. В отдельных структурах отрасли на каждого руководителя приходится по два подчиненных, в других компаниях эта цифра доходит до шести. Это означает, что нужно менять подход к организационным структурам и настраиваться на лучшие практики, считает директор департамента кадровой политики «Росатома» Оксана Кармишина. «Пилот реализуется в «Гринатоме», — говорит она. — Если изначально там была многоуровневая иерархическая структура «гендиректор — первый заместитель — директор департамента — начальник управления — три начальника управления — один руководитель группы», то сейчас — плоская структура «гендиректор — первый заместитель — директор центра — главный архитектор, руководитель разработки, руководитель портфеля проектов, продуктовые команды». В итоге один ответственный за продукт на всем жизненном цикле». Аналогичная работа в декабре будет запущена в РАСУ и в феврале 2023 го — в АРМЗ.
Третье направление — регуляторная гильотина. Например, в АСЭ уже отменили порядка 300 регламентов из-за их неактуальности. Кроме того, будет введено автоматическое присоединение всех дивизионов и предприятий к регламентам, которые выпускает госкорпорация. Пилотные площадки — АСЭ, «Гринатом» и ТВЭЛ. Решение о тиражировании на отрасль примут в декабре.
Четвертое — отказ от большей части бумажных документов, перевод их в электронный вид, автоматизация и/или роботизация рутины, развитие цифровых сервисов. Как напомнила Татьяна Терентьева, при внедрении электронного личного кабинета в отрасли было отменено 500 тыс. бумажных документов, что сэкономило 8,5 тыс. рабочих дней. А внедрение электронного паспорта на МСЗ позволило избавиться от промежуточных бумажных паспортов на изделия: раньше заполняли 36 тыс. листов, теперь ноль. Процесс по автоматизации и цифровизации бумажной работы надо продолжать, это мощнейший инструмент ускорения и повышения эффективности процессов.
Пятое — оптимизация проблемных процессов с помощью ПСР: устранение дублирования, потерь, устаревших или непрозрачных правил.
Шестое — оптимизация нефинансовой отчетности: надо провести ревизию документов, отменить неактуальные и дублирующие, снизить трудоемкость за счет автоматизации и роботизации.
«Достигнуть намеченного нам поможет командная работа по всей вертикали, начиная от госкорпорации до линейного руководителя предприятия, организация штабов, вовлечение нашего актива отрасли — от молодежи до резервистов и команд по ПСР, фокус на решении конкретных проблем сотрудников, внедрение массовых программ по изучению лучшего опыта. Наш опыт показывает: когда мы за что-то беремся, то обязательно достигаем цели», — резюмировала Татьяна Терентьева.
На уровне госкорпорации, дивизионов и предприятий сформируют координационные штабы, которые составят дорожные карты по борьбе с бюрократией. В рамках отраслевых рабочих групп будут формироваться решения для тиражирования и обмена опытом по направлениям «Культура», «Регуляторная гильотина», «Уровни управления», «Согласования», «Нефинансовая отчетность», «Проблемные процессы» и др. Топ-менеджеры и лидеры движения по дебюрократизации будут проводить регулярные встречи по статусам дорожных карт и обсуждению результатов мероприятий, в том числе опросов, сбора обратной связи от сотрудников.
КОММЕНТАРИИ
Антон Медведев, Начальник отдела экспортного контроля, РАСУ:
— Есть технические документы или документы, которые могут быть представлены только на бумаге, здесь без бюрократии не обойтись. Но вот процесс их согласования должен быть четко выстроен: кто и за что отвечает. Что касается личного примера, то одному из руководителей я каждое письмо ношу исключительно на бумаге, потому что он так привык. Так что все дело в желании человека.
Антон Слынев, Руководитель проекта в департаменте развития ПСР, «Росэнергоатом»:
— Когда сверху приходят задачи на более низкий уровень, то не всегда хватает обратной связи, что ведет к излишней детализации. Сейчас, когда руководство госкорпорации серьезно озадачилось проблемой дебюрократизации, это дает стимул взглянуть и на свою работу под другим углом. Мы работаем в рамках интегрированной системы управления, в которой 10 показателей. Думаю, если ее переработать, то от половины показателей легко можно отказаться.
Евгений Брайко, Заместитель генерального директора по закупкам, ЧМЗ:
— Есть проблемы с инвестиционными проектами, когда мы не можем получить финансирование больше чем на год. А у нас есть закупки на оборудование с циклом изготовления в полтора года. То есть нам необходимо подтверждение денег на текущий год и на следующий, а отраслевые процессы не позволяют его получить. Это касается наших регламентных ограничений, в наших силах их изменить. Но есть и позитивные моменты. Так, раньше при приеме на работу специалист терял неделю-две, пока ему обустраивали рабочее место, выдавали компьютер, создавали учетную запись и проч. Сейчас систему настроили так, что, пока человек проходит оформление, ему параллельно готовят все необходимое.
Алексей Иванов, Директор по проектированию АЭС «Пакш-2», «Атомэнергопроект»:
— Размытие ответственности ведет к излишним согласованиям. В моей работе это связано с оформлением договорных отношений между заказчиками и исполнителями работ в части проектирования, что может занимать очень длительное время. Чтобы подписать документ, требуется согласование различных служб предприятий, и возникают моменты, когда коллега обещает согласовать документ, только если несколько сотрудников до него этот документ согласуют. Нужно начинать изменения с себя: что могу, я сам согласовываю, не отправляю на экспертизу своим сотрудникам.
Анастасия Филиппова. Фото: Lenta.ru
