В современном мире знания являются таким же активом, как финансы, оборудование или бренд, а управление знаниями – одной из самых популярных концепций организационного менеджмента. Об экономике знаний как факторе инновационного развития, без которого невозможно представить развитие бизнеса, о создании эффективного механизма управления знаниями с целью непрерывного улучшения процессов беседуем с помощником генерального конструктора по научной работе и развитию персонала ПАО «ОДК–Сатурн» – руководителем проекта по управлению знаниями Татьяной Томилиной.
Благодарим пресс-службу ПАО «ОДК–Сатурн» за предоставление данного материала.
– Татьяна Викторовна, что такое управление знаниями и почему знаниями нужно управлять?
– Термин «экономика знаний» является относительно новым, он появился на рубеже 2000-х годов. Сегодня многие компании внедряют у себя систему управления знаниями, определенных успехов в применении этой методологии достигло и ПАО «ОДК–Сатурн».
Для себя на предприятии мы определили, что знание – это комбинация данных и информации, подкрепленных мастерством и опытом экспертов.
Информацию можно получить откуда угодно – с популяризацией Интернета это не проблема. Знания же о том, как применить эти данные для получения необходимого результата, и создает конкурентное преимущество. Таким образом, на первый план выступают уникальные специалисты и их профессиональный опыт, направленный на придание ценности имеющейся в организации и за ее пределами информации. Недостаточно хранить только само решение, а нужно еще понимать, как и почему оно было принято. То есть главные знания сосредоточены в умах людей.
Знания – постоянно увеличивающийся ресурс. Идеи рождают новые идеи, переданные (проданные) знания остаются с теми, кто ими делится (продает). Конкурентное преимущество, основанное на знании, устойчиво, так как чем больше фирма знает, тем больше она может узнать.
Реальные дивиденды приносят компаниям сведения о профессиональных качествах сотрудников, информация о клиентской базе, сети лояльных поставщиков, партнеров и потребителей и т. п.
Управлять знаниями – это значит находить эти знания, применять в необходимых областях, получать новые знания, использовать их для создания продукции. Естественно, знание должно использоваться повсеместно, на всем жизненном цикле производства и во всех процессах предприятия.
Аккумулируя и передавая опыт, который был наработан ранее, применяя его для создания продукции, мы исключаем дублирование работ и соответственно экономим финансовые средства и время.
Начало проекту внедрения методологии управления знаниями на предприятии было положено в 2014 году, в службе генерального конструктора. Сейчас мы готовы начать распространение данной методологии на другие службы.
– Вы использовали готовый опыт или разрабатывали систему сами, исходя из конкретных задач?
– Изначально мы нацелились создать систему управления знаниями, направленную на человека, при которой специалисты стремились бы, во-первых, делиться знаниями и, во-вторых, брать готовое – обращаться к экспертам, книгам, материалам. Нам был интересен опыт разных предприятий. Прежде всего, мы обратили внимание на систему управления знаниями наших французских партнеров из компании «Снекма». Ценные наработки нашлись в корпорации «Росатом», в ИТ-компании «Крок». В итоге, используя опыт этих компаний, мы приступили к созданию системы, отвечающей потребностям нашего предприятия, определив для себя три основных направления реализации проекта, которые должны идти параллельно. Это создание единой информационной среды управления знаниями; разработка методологии обнаружения, сохранения и совершенствования знаний; и в качестве поддерживающего процесса – создание системы мотивации персонала по работе со знаниями.
– На пороге внедрения данного проекта перед вами стояла конкретная задача, которую нужно было решить благодаря внедрению этой системы? Или – перспективная, направленная на дальнейшее развитие предприятия?
– На тот момент перед службой генерального конструктора стояли конкретные глобальные задачи по разработке в сжатые сроки новой продукции, увеличение количества специалистов при этом не предусматривалось. Для их выполнения необходимо было в срочном порядке повысить уровень компетенций большого числа работавших молодых специалистов – выпускников РГАТУ, ХАИ, СГАУ.
Мы стали внедрять новую систему управления, сосредоточившись на процессах обнаружения новых знаний и распространении (передаче) существующих, чтобы, во-первых, быстро подготавливать специалистов с требуемыми компетенциями. Во-вторых, найти новые решения для создания продукции, которой до этого никогда не занимались. И, в-третьих, максимально использовать имеющийся опыт.
– Была ли сложность в поиске опытных специалистов, готовых делиться знаниями и умеющими это делать?
– Сложность была не в том, чтобы найти специалистов, обладающих опытом, а в том, чтобы привлечь к обучению молодежи тех, кто мог грамотно им поделиться. Знатоков и экспертов немало, но их рабочая нагрузка не позволяла заниматься наставничеством. Поэтому потребовалась разработка методик, методологий и инструкций, презентаций, являющихся знаниями «на бумаге». За первый год было разработано порядка 60 таких документов. Каждому эксперту в своей области в планы работ поставили задачу по формализации и передаче своего опыта, который смог бы использовать дальше молодой специалист в удобной форме.
Следующим, вторым, шагом стала разработка программ для так называемого компетентностного обучения для молодых специалистов по определенным знаниям и навыкам. Один вопрос – одна лекция, которая может состоять из 2, 4, 8 часов. Она охватывает определенную компетенцию и рассматривает алгоритм: как сделать, что учесть, на что обратить внимание, чем воспользоваться и т. п. Так появилось большое количество программ обучения для узких групп специалистов.
Теперь, если специалисту нужно получить обзор по той или иной методике, он может открыть формализованный материал или презентацию и прочитать, а если нужна конкретика – то пройти обучение. Так мы в максимально короткие сроки повысили уровень компетенции специалистов и поддерживаем на требуемом уровне.
– Каким образом вы смогли это определить?
– Через аттестацию и категорирование специалистов. Практически 99 процентов молодых людей, пришедших на предприятие, через год повышают категорию, а значит, и компетенцию. Таким образом, то, что мы применили, – работает.
– А что ждет специалиста, не прошедшего аттестацию?
– За каждым молодым специалистом закрепляется наставник. Если через год результатов нет, то мы меняем программу обучения или наставника, или то, чем специалист занимается (не всегда работнику подходит та сфера деятельности, на которую он был принят). В управлении знаниями мы используем индивидуальный подход. Стараемся выстроить индивидуальные планы карьеры для каждого. Бывает так – специалист отработал пять лет в одной должности, и развития его компетенций, навыков больше не происходит, а потенциал к совершенствованию есть. Тогда работник переводится именно в то направление, где его способности нужны в большей степени. Перемещение специалистов внутри службы – ротация кадров для решения актуальных вопросов – широко развита в СГК.
– Представители старшего поколения являются колоссальным источником знаний. Есть ли у них стимул делиться своим опытом?
– Написание методических пособий входит в индивидуальный план работника и является одним из вопросов, рассматриваемых на ежегодном собеседовании. Когда мы спрашивали людей старшего возраста о том, что им необходимо для того, чтобы делиться знаниями, то получили ответ: мы хотим понимать, что наши труды, то что мы будем излагать в пособиях, будут кому-либо нужны. И, действительно, увидев, заинтересованность со стороны молодых специалистов в знаниях экспертов, то, что их опыт востребован при создании новой продукции, наши эксперты сами стали выходить с инициативой по разработке методик, написанию книг, статей, созданию направлений компетентностного обучения. Они активно участвуют в аттестации молодых специалистов, чтобы понять, какие знания им требуются и предложить свой опыт в качестве решения их вопросов. Таким образом, запустив процесс в обязательном порядке – административно сверху, – мы довольно быстро получили обратную связь.
– Все внедренные методики находятся на корпоративном портале в общем доступе. Что из себя представляет информационная система управления знаниями?
– Информационная система управления знаниями позволяет любому специалисту размещать разработанные методики, работать с этими материалами в свободном доступе, высказывать свое мнение, делиться опытом. Из этого впоследствии рождается формализованный документ, который принят сообществом экспертов – специалистов в данной области. Формализация знаний – это превращение знаний в головах экспертов в то, что можно взять и прочитать.
Выбранная информационная система основывается на методологии корпоративной социальной сети, развернутой в ПАО «ОДК–Сатурн». Сейчас к ней имеют доступ и другие предприятия ОДК. Существует общее заблуждение, что корпоративная социальная сеть будет использоваться только теми, кто является постоянными пользователями ВКонтакте, Facebook и др. Опыт показывает, что все наоборот. Специалисты предприятий четко разделяют сеть для общения с друзьями и рабочее информационное пространство. Внедрение единой платформы помогает укрепить взаимодействие предприятий холдинга, повысить скорость принятия решений, снизить вероятность дублирования работ за счет передачи опыта. В планах сделать площадку для обмена знаниями не только внутри корпорации, но и на уровне профильных институтов – ЦИАМ, ЦАГИ и других.
Стоит отметить, что управление знаниями – это не только ресурс, но и элемент культуры нашей организации, зрелости людей, которые работают со знаниями.
– Под эгидой управления знаниями были запущены несколько проектов. В проекте «Техническая карьера» был сформирован инструмент, позволяющий проводить объективную оценку компетентности специалистов. Проект «Техническая экспертиза» позволил выявить экспертов...
– Действительно, мы смогли выявить экспертов, собрать их всех вместе, узнать, кто они, чем занимаются и в каких направлениях являются эффективными. Благодаря экспертам и созданному совету экспертов мы имеем возможность проводить техническую экспертизу проектов и технических решений еще до предъявления их заказчику. Таким образом используем опыт экспертов, их знания для того, чтобы не ошибаться и получать годную продукцию с первого предъявления, сокращая цикл проектирования. Этот опыт мы позаимствовали у наших французских коллег при создании двигателя SaM146.
– Управление знаниями поддается экономической оценке?
– Конечно. Мы определили, что инженер тратит порядка двадцати процентов рабочего времени на поиск той или иной информации. При создании системы быстрого нахождения знаний, мы сокращаем эти 20 процентов. В итоге в год предприятие может сэкономить до 200 млн рублей только на быстром получении актуальной информации. Если мы перейдем к другим процессам, экономия будет еще больше. Плюс предприятие получает качественные выгоды – имеет возможность быть на пике знаний, использовать только актуальную информацию, сокращать количество ошибок.
В требованиях ГОСТ по управлению знаниями заложено, что компания должна максимально определять знания и максимально быстро находить те, которые необходимы в условиях меняющейся экономики для получения продукции с нужным качеством и в заданные сроки. Чем быстрее мы можем перестраиваться, находить решения, тем привлекательнее мы будем для заказчиков.
– Что ждете от проекта в дальнейшем?
– Во-первых, чтобы принципы управления знаниями начали осознанно использовать другие службы предприятия. Для того чтобы принять то или иное решение, мы должны обязательно изучить предыдущий опыт, использовать существующие наработки. Вторая задача – нормативно внедрить использование нового ресурса – «знания» – в процессы системы менеджмента качества, которые есть у нас. Третья, но не последняя по значимости, – вовлечь в активный обмен знаниями и опытом все предприятия холдинга, что позволит нам работать по одним принципам и использовать лучшие качества каждого.
– Три с половиной года для проекта управления знаниями – это много или мало?
– Это начало пути. Хотя за это время сделано довольно много. Даже очень. Представители других компаний отмечают, что мы в этом процессе далеко ушли, но нужно сделать еще больше, чтобы это стало культурой нашей организации.
