Об общекорпоративном проекте оптимизации затрат, который призван обеспечить устойчивость ОМК в сложной экономической ситуации.
Благодарим редакцию журнала «ОМК Команда» за предоставление данного материала.
Руководитель Центра повышения эффективности Павел Второв рассказал об общекорпоративном проекте оптимизации затрат, который призван обеспечить устойчивость ОМК в сложной экономической ситуации.
Проект, получивший название «Культура эффективности», стартовал в ОМК в октябре 2025 года. Одна из ключевых задач проекта – сократить условно-постоянные расходы (УПР), которые не зависят от объемов выпуска продукции. В компании намерены в 2026 году сократить эти затраты более чем на 25 процентов по сравнению с 2024-м. В контуре «Культуры эффективности» – все предприятия компании.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
– Пять лет назад доля УПР в выручке ОМК была на уровне 3,8 процента. Сейчас выручка упала на треть, а доля УПР достигла 6 процентов. То есть доля затрат, напрямую не связанных с производством, выросла на 58 процентов – объясняет Павел Второв. – Например, на выксунском заводе ОМК доля затрат на персонал в выручке была 7 процентов, а сейчас по прогнозу – 14 процентов.
Между тем эффективность любого бизнеса выражается в максимальной выручке с минимальными затратами.
– Можно заработать миллиард рублей, но при этом потратить 999 миллионов – и останется миллион. А можно заработать полмиллиарда рублей, потратив 100 миллионов, – и прибыль будет 400 миллионов, – говорит Павел Второв. – Ранее в ОМК эта дельта была больше, что открывало возможности для инвестиций.
К слову, у компании есть богатый опыт реализации масштабных программ, переформатировавших привычные управленческие и производственные процессы. Например, в начале 2000-х программа «ТОП» позволила выявить скрытые резервы производств в Выксе. «ТОП-2», развернутая в 2018–2021 годах, была нацелена на поиск трудовых ресурсов для новых цехов. Тогда на выксунском заводе нашли потенциал и перераспределили персонал. Но если раньше ОМК пыталась отыскать возможности для развития, то сейчас главная цель – обеспечить конкурентоспособность продукции за счет цены без потери качества.
Специалисты признают, что по масштабу и сложности нынешний проект оптимизации гораздо сложнее и амбициознее прежних. Во многом потому, что в игру вмешиваются факторы, которыми сложно управлять – например, рост стоимости внешних услуг. При этом оптимизация не должна негативно влиять на производственные процессы, объемы и качество продукции.
Важная задача «Культуры эффективности» – сократить и стандартизировать структуру управления.
Нормативы по организационному проектированию и нормы управляемости в компании действовали всегда, однако со временем отошли на второй план. Были случаи, когда начальник управления руководил всего одним сотрудником. Такого рода несоответствия – повод принять решение: например, объединить, централизовать функции, исключить дублирование задач.
– Принцип простой: убирая по специалисту, сэкономим условно 100 рублей, а сократив директора – тысячу. Нет большого смысла просто переименовать должности без сокращения затрат, – подчеркивает Павел Второв.
На заводе ОМК в Выксе уже применяют лучшие практики: объединили должность директора дивизиона «Сталь» и руководителя литейно-прокатного комплекса (ЛПК). Начальнику ЛПК сейчас подчиняются не только старшие мастера участков, но начальники цеха по производству шихты и управления по технологии и качеству. Это позволило снизить управленческие расходы без сокращения рядовых специалистов. По тому же принципу объединяют должность директора дивизиона железнодорожных колес и начальника колесопрокатного цеха (КПЦ).
Общие подходы в построении структуры тестируют в управляющей компании. Типовую модель управления для других предприятий компании сейчас обкатывают на чусовском заводе ОМК. К слову, бороться тут есть за что: потенциал только от сокращения уровней управления и повышения норм управляемости составляет 700 миллиона рублей. (Подробнее о структуре управления, которую создают в ОМК, читайте в материале «Архитектура новой системы». – Прим. ред.).
Оптимизировать затраты в любой организации возможно за счет снижения общей потребности в персонале и уменьшения затрат на одного сотрудника (кроме зарплаты это затраты на подбор, обучение и оценку, соцобязательства).
– Лучше сейчас оптимизировать 20–30 процентов управленческого персонала и оставаться конкурентоспособной компанией, чем через несколько лет потерять конкурентоспособность и сокращать уже половину рабочих, – считает Павел Второв. – Я жил в Нижнем Новгороде и застал не лучшие времена для Горьковского автомобильного завода, когда предприятие перешло на трехдневный график работы, а в районе ухудшилась криминогенная обстановка. Проект «Культура эффективности» позволит не допустить такого в городах присутствия ОМК.
На особом счету – участки отгрузки готовой продукции. Там будут снижать УПР всего на 10 процентов. Увеличивать эту планку в компании считают рискованным, чтобы не ставить под угрозу отгрузки продукции заказчикам.
Сейчас важно понять, без чего производству сложно существовать, а от чего можно временно отказаться. Пример тому – цифровизация и роботизация.
– В теории такие проекты сокращают затраты, а в реальности это не всегда так: на этапе проработки и внедрения требуются дополнительные затраты в виде лицензий, сопровождения, доработок, – объясняет Павел Второв. – На год-два целесообразно отказаться от этого. Вместе с руководством выксунского завода ОМК и Инженерно-технологического центра (ИТЦ) мы критически проанализировали цифровые инициативы и отказались от 40 процентов из них. Например, сочли важным проект по снижению металлоемкости классической валковой формовки труб, а совершенствование системы прослеживаемости на участке отделки ТЭСЦ-4 отложили.
Ремонты, энергетика, расходные материалы – области, где есть большой потенциал для оптимизации. Завод даже перевыполняет цели по сокращению УПР по этим статьям затрат. В ремонтах затраты в 2025 году снизили до 456 миллионов рублей – на треть по сравнению с 2024-м. Позитивный эффект достигается в основном за счет смещения сроков ремонтов и уменьшения объемов операций. Например, дирекция по логистике сэкономит 58 миллионов рублей благодаря вовлечению имеющихся ТМЦ в капремонт путей и тепловозов, а также сокращения списка работ в этом году.
На заводах ОМК минимизируют и расходы на подрядчиков – эффект особенно заметен в тех же ремонтах. Так, планово-предупредительные ремонты в незагруженных цехах сделали рассредоточенными – растянули с восьми часов до 12, зато стали выполнять их собственными силами. Например, с ноября 2025-го, когда снизилась загрузка КПЦ, к ремонтам не привлекли ни одного подрядчика. Та же картина в третьем и четвертом трубных цехах.
В компании не упускают возможности сэкономить даже небольшие суммы: локально сократили излишние расходы на уборку, инвентарь и связь. В сфере внимания также оптимизация расходов в сфере выставок, логистики, командировок.
В каждом дивизионе крупнейшего завода ОМК действуют оперативные советы по повышению эффективности – они стали важным подспорьем для общекорпоративного проекта.
Хороший эффект дают шаги, направленные на снижение расходного коэффициента металла (РКМ). Каждый сбереженный миллиметр металла в условиях непрерывного производства дает эффект. Так, сокращение сквозного РКМ в литейно-прокатном комплексе (ЛПК) принесло более 200 миллионов рублей, а в КПЦ снижают этот коэффициент благодаря переходу на узкий рез заготовки.
Сокращая затраты на передел, технологи и инженеры разбираются со сменным оборудованием – например, подбирают более стойкие аналоги металлорежущего инструмента. Так, во второй половине 2025-го приступили к испытаниям отечественного аналога ножа маятниковых ножниц машины непрерывного литья заготовок на ЛПК. А на резьбонарезных станках в ТЭСЦ-1 изменили технологию, перейдя на резьбонарезные пластины шириной 20 миллиметров. В результате стойкость инструмента повысилась вдвое. Эффект приносит и закупка более бюджетных вспомогательных материалов.
Акцент также делают на снижении себестоимости. В 2025 году благодаря усилиям ИТЦ удалось расширить применение экономно-легированных марок стали в производстве широкополосного проката и труб. При этом продукция не потеряла в качестве. Общий экономический эффект от внедрения новых технологических подходов и химических составов составил 370 миллионов рублей.
На предприятиях ОМК давно развернули рационализаторское движение и производственную систему, в которую зашита концепция идеального потока и ликвидации потерь. Частично эта инфраструктура работает и на сокращение затрат на передел.
– Идеи по оптимизации затрат, не связанные с сокращением численности, предлагают многие сотрудники, включая рабочих, – отмечает Павел Второв. – Другое дело, что основная масса рацпредложений направлена на ускорение операций. Но зачем вкладываться в то, чтобы что-то быстрее вращалась в том же КПЦ, если загрузка цеха снизилась? Сейчас акценты сместились и особую ценность приобретают рацпредложения, направленные на сокращение затрат.
Заводчане не только экономят ресурсы, но и предлагают идеи дополнительного заработка для компании. Так, начальник отдела по металлургическому сырью и ресурсосбережению ИТЦ Артем Крылов нашел способ продавать пыль газоочистки ЛПК. Раньше эти цинкосодержащие отходы завод размещал на полигонах за деньги. Ожидаемый экономический эффект от инициативы эксперта приближается к 75 миллионам рублей в год.
В проект «Культура эффективности» вовлечены рядовые сотрудники и руководители компании. Например, первый заместитель генерального директора ОМК Юлия Морочко и директор по экономике ОМК Павел Звегинцев еженедельно предлагают проектной команде идеи по минимизации затрат, ценные предложения также поступают от руководителей предприятий.
Управляющие комитеты, на которых рассматривают ход реализации проекта, проводят раз в месяц, с той же периодичностью (в промежутках между комитетами) встречается рабочая группа проекта во главе с генеральным директором ОМК Анатолием Седых.
«Культурой эффективности» занимается обширная проектная команда: Центр повышения эффективности (ЦПЭ), экономисты, HR, служба безопасности, внутреннего аудита и другие подразделения.
В текущем большом проекте задействованы все сотрудники ЦПЭ. Несмотря на разный картерный опыт и специализацию, все они делают упор на работу «в полях», на производстве – ежедневно взаимодействуют с технологическим персоналом и линейными руководителями, до мелочей вникают в проблемы и ищут наилучшие пути решения.
В ЦПЭ прижилась практика условного закрепления ответственности: сотрудник курирует один-два цеха в Выксе и одно из других предприятий ОМК, но фронт работ регулярно перераспределяют с учетом всех вводных и изменений. Результаты оптимизации по каждому подразделению обсуждаются с руководителем Центра еженедельно.
Текст: Елена Лищук. Фото предоставлены редакцией журнала «ОМК Команда»
