Директор по развитию Бизнес-системы «Севергрупп» Александр Колобов рассказал о процессных изменениях, которые произойдут в компании в рамках проекта «Инновации «Северстали».
Александр Колобов, Директор по развитию Бизнес-системы «Севергрупп»
Благодарим редакцию газеты "Северсталь" за предоставление данного материала.
– Александр Владимирович, какую цель преследуют процессные инновации?
– Наша задача – нарастить поток новых, эффективных идей и увеличить скорость их реализации. По сути, нам предстоит найти новые инструменты, подходы и формы взаимодействия людей для того, чтобы мы вместе – единый коллектив «Северстали» – генерировали большое количество предложений. Они помогут нам достигать амбициозных целей, которые необходимо ставить перед собой, чтобы устойчиво обгонять конкурентов.
– Значит ли это, что сейчас перед компанией стоят не амбициозные задачи?
– Мы всегда ставим перед собой высокие цели, но правда такова, что сейчас этого недостаточно. Конкуренты нас то догоняют, то обгоняют. Так, последние три месяца мы уступаем в себестоимости продукции со стана 2000 ЧерМК. Чтобы быть успешными, нам нужно оставить соперников далеко позади и не давать им возможности сокращать эту дистанцию. Сравнивать собственную эффективность с конкурентами нам поможет показатель TSR (Total Shareholder Returns, – совокупный доход акционеров. Показатель оценки выгодности вложений в акции компании с точки зрения инвестора. Складывается из суммы дивидендной доходности и доходности от прироста рыночной стоимости).
– Какие шаги будет предпринимать компания, чтобы трансформироваться в инновационную?
– Для начала мы должны поставить долгосрочную амбициозную цель и отразить ее в более понятных показателях – EBITDA (Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization – показатель, равный объему прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов и начисленной амортизации), затраты, качество, дисциплина поставок и другие. Они будут затрагивать как производственные, так и функциональные подразделения. При этом важно ставить цели, основываясь на нашей маркетинговой и технологической стратегии. Это значит, что нам необходимо изучать рынки, новые технологии, видеть, в каких технологиях и лучших практиках мы отстаем от конкурентов.
– Где компания будет черпать идеи, необходимые для достижения амбициозных целей?
– Традиционно мы привыкли искать идеи внутри своих процессов за счет постоянного совершенствования. Это направление мы продолжим развивать. Однако помимо этого источника, мы обратимся к поиску идей во внешней среде – это конференции, семинары, научные школы, интернет-библиотеки, патентные базы и другие. Эту работу необходимо систематизировать. Например, разобраться, какие именно источники мы будем использовать, и кто этим займется. Сейчас мы предполагаем, что это будет задача экспертного блока. К слову, в коксоаглодоменном производстве (КАДП. – Прим. ред.) мы уже выделили отдельную команду – Центр технического развития. В ней 12 сотрудников занимаются только вопросами развития производства. Их основная задача – сформировать комплексную программу развития КАДП, которая обеспечит постоянное опережение наших конкурентов по показателям себестоимости производства чугуна. В этом им помогают представители других дирекций, например, управления закупок, IT-функции, управления развития цифровых технологий, управления корпоративной стратегии. Они прорабатывают вопросы в своих направлениях с партнерами во внешней среде.
– Эксперты сами будут принимать решение о реализации тех или иных предложений?
– С этим аспектом нам тоже предстоит разобраться. Идеи могут быть совершенно разными – от малозатратного способа оптимизации издержек на агрегате, который можно реализовать силами бригады, – до крупных инвестиционных проектов. В таком случае для принятия решения требуется вовлечение руководителей, создание коллегиального органа. В 2018 году мы планируем провести четыре комитета по развитию производств с участием генерального директора «Северстали». На комитетах будут рассматривать новые проекты и оперативно принимать решения об их финансировании. Для этих целей сформирован так называемый инновационный резерв – в 2018 году он составит 16 миллионов долларов.
Сейчас нам предстоит определить критерии, по которым будут оценивать и приоритизировать каждое предложение.
– Как будет происходить обмен лучшими практиками между подразделениями компании?
– Мы нашли хороший способ передачи знаний в корпорации Toyota. Он заключается в следующем: автор идеи обсуждает ее с руководителем и выделяет тех, кого она затрагивает – коллег по бригаде, технологов, ремонтников. Затем руководитель выделяет подчиненному время, чтобы он лично рассказал этим сторонам об изменениях. Если речь идет о масштабных идеях, то это формат экспертной сети, форумы и конференции. Эти подходы мы будем отрабатывать в рамках пилотного проекта, который стартовал в коксоаглодоменном производстве ЧерМК.
– Будут ли как-то поощрять работников, активно участвующих в поисках инновационных идей?
– Конечно. Нам еще предстоит продумать систему мотивации, но уже сейчас можно с уверенностью сказать, что сотрудники, которые будут активно участвовать в процессе инноваций, получат поддержку руководства и карьерное продвижение. Компания будет заинтересована в развитии и обучении именно этих людей.
Беседовала Екатерина Григорьева
