Новая Стратегия, новые цели и новые вызовы заставляют менять привычную систему управления эффективностью на производстве.
Благодарим дирекцию по коммуникациям Группы НЛМК за предоставление данного материала.
В Группе НЛМК началась трансформация структуры ОПЭП (отдела повышения эффективности производства). У привычного подразделения по повышению эффективности производства теперь появятся новые функции и новые возможности. Новая Стратегия, новые цели и новые вызовы заставляют нас менять привычную нам систему управления эффективностью на производстве.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Раньше задачей ОПЭП было внедрять инструменты Производственной системы на производстве, поддерживать проекты по улучшениям, культивировать практики СРР, помогать вовлекать коллективы в подачу инициатив. Такое развитие культуры постоянных улучшений обеспечивало нам выполнение стратегических целей и отделы ПЭП справлялись с этой задачей успешно.
Но со следующего года стартует новая Стратегия, и чтобы мы могли отвечать новым вызовам - снижению спроса на продукцию, росту цен на энергоносители, нестабильности рынков, ограничениям и санкциям – мы ставим себе более смелые цели, которые должны обеспечить нам запас устойчивости. При этом работать придется в постоянно меняющихся условиях. А для этого нужны новые инструменты и новые методы развития и, главное, - удержания результатов. Для нас добиться рекорда не главная цель. Для нас важно получать такие результаты стабильно изо дня в день.
Для этого надо будет применять новые нестандартные инструменты и методы для быстрого достижения амбициозных целей, и одновременно надо обеспечить стабильные результаты уже достигнутых, чтобы не было отката к прежнему уровню.
Раньше повышением эффективности на производстве занимались отделы ПЭП. Они занимались сразу и развитием инструментов, и удержанием стабильности. При новых целях Стратегии интенсивность проектов возрастет и удержать всё в одних руках будет сложно поэтому две эти функции закрепят за разными направлениями – Change и Keep. Так эти структуры называются в международной классификации
Change в переводе с английского - «менять». KEEP с английского – «сохранять, удерживать».
По сути, это будут две самостоятельные команды, два подразделения: команда изменений и команда поддержания.
Юрий ВОЛОШИН, директор клиентского сервиса поддержки ПС:
«Если раньше команда операционной эффективности занималась и развитием процессов, и их внедрением, и стабилизацией, то теперь Change и Keep сфокусируются каждый на своем направлении: развитии и поддержке. Будут те, кто делает прорыв и приводит к новому результату, и те, кто стабилизирует и стандартизирует процесс, контролирует качество, управляет рисками и не дает «откатиться» от достигнутого уровня».
К примеру, есть конкретная задача: увеличить производство горячего проката. Под нее формируется кросс-функциональная команда по принципу продуктового подхода. Они продумают технические, организационные и другие мероприятия, проверят массу гипотез и реализуют лучшую. Они делают это быстро, без длительных стандартных процедур. Это и есть команда изменений – команда Change.
После того как результат достигнут, внедрены мероприятия, и они приносят результат Change передаст свои наработки команде поддержания - команде Keep. У них есть свой набор инструментов, чтобы закрепить результаты и удержать достигнутый уровень: нормы, акты, регламенты, СОПы (стандартные операционные процедуры). Они стандартизируют полученный результат и будут следить, чтобы этот уровень не просел.
А команду Change ждут новые задачи, новые прорывные решения – начнется новый цикл достижений и удержания достигнутого уровня.
Юрий ВОЛОШИН, директор клиентского сервиса поддержки ПС:
«В методологии управления проектами есть такое сравнение: когда толкаешь колесо в гору, чтобы оно не откатывалась назад, нужно поставить упор. То есть подкатил вверх, зафиксировал, еще подкатил, снова зафиксировал. Это очень точно показывает взаимодействие новых структур: одна сила движет наши процессы вперед, другая – держит на достигнутом уровне. И одно невозможно без другого, полноценно работает только в тандеме».
В будущем новая команды будут сами определять возможные вызовы, ставить амбициозные цели по росту производства и повышению качества, формировать планы по их достижению и воплощать их и закреплять полученные результаты.
Структуры CHANGE и KEEP уже работают и приносят результат на Стойленском ГОКе, в сталеплавильном и прокатном производствах НЛМК. На новую структуру управления эффективностью перешло аглодоменное производство.
В конце 2023 года в дивизионах «Плоский прокат», «Сырье» и «Электротехническая сталь» завершилась трансформация служб операционной эффективности в производственных подразделениях. Эти изменения помогут обеспечить развитие нашей компании в новом стратегическом цикле, одновременно дать нам прорывные проекты, быстрые ответы на изменения, устойчивость компании и стабильность в нашей работе.
Фото Группы НЛМК
