Рассказываем, зачем объединили ремонтников предприятия и дочерних обществ.
Более пяти тысяч специалистов по ремонту и обслуживанию оборудования НКНХ вошли в состав новых структур – объединенного ремонтного производства, СУОФ и СУН. Теперь их работа организуется иначе – централизованные службы полностью обеспечивают сервис для производства, фокусируются на эффективности с учетом рисков. В результате обеспечивается повышение механической готовности производств и снижение себестоимости выпуска продукции.
На «Нижнекамскнефтехиме» с весны этого года идут серьезные структурные изменения на производстве. Сотрудники, работающие в сфере ремонта и обслуживания производственного оборудования, централизуются в единую ремонтную вертикаль. Происходит одно из ключевых изменений на пути к единым процессам компании – разделение производства от ремонтов. Если раньше такие специалисты работали в составе заводов и служб самого НКНХ, а также в дочерних обществах: ремонтно-механический завод, цех-4100 и трест ТСНХРС, то теперь они объединены в три службы – объединенное ремонтное производство, или ОРП, под руководством Михаила Гурлева, службу управления основными фондами, или СУОФ, под руководством Марата Фатхуллина и службу управления надежностью, или СУН, под руководством Константина Шестакова.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Состав ОРП насчитывает около 3300 человек, его комплектация завершилась в октябре. Два дочерних общества юридически ликвидируются, но их сотрудники, как мы уже отметили, не остались без работы, а перешли работать в новую структуру. Квалифицированный ремонтный персонал остается еще в одном дочернем обществе «Нижнекамскнефтехима» – тресте «Татспецнефтехимремстрой». В нем работает порядка тысячи сотрудников, которые выполняют широкий перечень услуг, в том числе плотно заняты на критичных для НКНХ работах по ремонту блоков, печей, и другого технологического оборудования. Они не перешли в централизованную структуру, но фактически функционально управляются ОРП.
Зачем нужны такие преобразования? Дело в том, что за многолетнюю практику работы СИБУР выработал свои принципы построения структур и зон ответственности, которые помогают оптимально обслуживать производство. Исторически в НКНХ работали три службы: главного механика, главного метролога и главного энергетика, которые подчинялись главному инженеру предприятия и отвечали за весь сервис по своим направлениям. В СИБУРе ответственность выстроена по-иному: здесь основную роль играет функция, которую выполняют специалисты, в соответствии с жизненным циклом оборудования. Так, есть служба управления надежностью (СУН), служба управления основными фондами (СУОФ) и объединенное ремонтное производство (ОРП).
Взаимоотношения между службами можно сравнить с отношениями между законодательной и исполнительной властью: СУН формирует техническую политику – требования к эксплуатации и обслуживанию оборудования, а СУОФ и ОРП реализуют эти требования на практике. СУОФ является техническим заказчиком для собственного и подрядного ремонтного персонала – формирует объемы, планирует и организует работы, а ОРП их выполняет на местах, обеспечивает качество и сроки работ.
«Раньше на предприятии ремонтный персонал был де-факто децентрализован, каскад планирования от года ко дню с учетом потребности всех цехов и заводов и рисков не применялся, управление ресурсом ремонтников было не прозрачным. Ремонтный персонал завода базово исполнял задачи внутри завода, а их перераспределение между заводами осуществлялось без учета суммарной потребности и реальной трудоемкости работ, в таких условиях всегда кто-то был перегружен, кто-то наоборот. Наш новый вызов – научиться умно управлять имеющимся ресурсом – формировать задачи для нескольких тысяч сотрудников на будущее, не допускать с одной стороны простоев ремонтного персонала, с другой – рисков своевременного и качественного выполнения работ. Как результат этой работы мы видим рост производительности труда, который перетечет в эффективный производственный сервис и в конечном счете – в эффективное управление ремонтными затратами», – говорит Виталий Муймаров, замруководителя СУОФ НКНХ.
«Пилотными» заводами для построения новой ремонтной вертикали на НКНХ стали завод этилена и завод синтетического каучука (СК). Здесь ремонтная вертикаль полностью сформировалось уже летом, и реструктуризация показала хорошие результаты.
«Изменения стартовали в конце июня. В первую очередь мы внедрили процессы планирования: на каждый день, каждую неделю, на месяц и далее – на будущее. Графиковщики теперь планируют работы не только узкого направления (например, по энергетике), а работы по всему цеху – для этого им пришлось освоить новые навыки. Но люди понимали, им было интересно. Никто не ушел», – рассказывает Константин Шабалин, менеджер ТОиР завода этилена. – «Минусов нет – одни плюсы. Мы получаем стопроцентную загрузку ремонтного персонала, а также знаем, сколько работ выполнено и сколько будет выполнено, и можем управлять риски на будущее: запланировать закупку необходимого оборудования и материалов и прочее. Сейчас мы направляем наших специалистов на другие заводы, где они помогают формировать ремонтную вертикаль».
Как изменения отражаются на жизни рядовых ремонтников? Во-первых, конечно, им пришлось преодолеть страх перемен и перейти в новую организацию. Во-вторых, для ряда сотрудников изменился функционал работы: кто-то сменил область ответственности, кто-то начал осваивать новые инструменты и ИТ-продукты. Но важно, что в реализуемой модели каждый исполняет свой функционал, зоны ответственности прозрачно разделены и покрывают весь сквозной процесс. Специалистам остается качественно исполнять свою задачу.
Что касается оплаты труда, то каждый специалист как минимум сохранил свой средний заработок. Да, могла измениться мотивационная сетка, но общий принцип перехода – это иметь те же возможности заработка, что и были, и плюсом – получить четкие критерии премирования. С 2023 года на предприятиях Татарстана будет внедрена система ЕСОТ (единой системы оплаты труда), которая предусматривает зависимость премирования от конкретных результатов труда. Таким образом, денежная мотивация будет понятной и прозрачной.
Как будет идти дальше развитие ремонтной вертикали? Ключевая задача до конца года – стабилизировать работу новых служб как внутри, так и на стыке со смежными вертикалями. Дальше – выходить на целевой уровень приживаемости операционной модели, обеспечить достижение целей предприятия и функции.
