Альманах «Управление производством» 0 комментариев

Кейс-интервью: опыт внедрения СМК в Группе компаний REZOTECH

Подробно о проекте: что, зачем, как и какие результаты были получены.

Вашему вниманию – полная версия статьи, которая была опубликована в одном из номеров Альманаха «Управление производством»

ГК REZOTECH – российский производитель технологического оборудования для металлургии – в июле 2021 года успешно подтвердила соответствие системы менеджмента качества (СМК) требованиям международного стандарта ISO 9001:2015. Внедрение СМК и подготовка к сертификационному аудиту осуществлялись под руководством консалтингового бюро «НПК» (АО «Научно-промышленные консультанты») и позволили вывести качество процессов на новый уровень. Об опыте трансформации рассказал Виталий Горемыкин, технический директор ГК REZOTECH.

Справка о компаниях:

Группа компаний REZOTECH (в составе ООО «Резонанс» и ООО «Резонанс Техно») – российский разработчик и производитель технологического оборудования и комплектующих для металлургических предприятий. Ряд моделей уникальны и являются оригинальной разработкой REZOTECH. Сертификаты ISO 9001-2015: ООО «Резонанс» – № 3101924 QM15, ООО «Резонанс Техно» — № 31102352 QM15.

АО «НПК» – консалтинговое бюро с комплексным и инновационным подходом к построению бизнес-процессов, базирующимся на передовых международных и российских практиках, доказавших свою эффективность и конкурентоспособность на опыте их применения в компаниях-лидерах в ключевых секторах российской экономики.

Виталий Горемыкин, технический директор ГК REZOTECH.

– Виталий Андреевич, ваша компания существует на рынке металлургического оборудования уже более 10 лет. Некоторые модели не имеют аналогов в мире, а в числе ваших партнеров целый ряд международных производителей. Скажите, что побудило REZOTECH задуматься о переходе на другие стандарты? 

– Мы работаем более 10 лет, однако собственное производство открыли только в 2014 году. Пока заказы были относительно некрупными, мы справлялись, но около двух лет назад столкнулись с тем, что при значительном росте объемов производства стало сложно контролировать однородность качества продукции. 

Цена ошибки при работе на крупных клиентов, особенно в такой серьезной отрасли, как металлургия, очень велика. Для наглядности приведу два примера.

Допустим, наш поставщик привез необходимые для проекта комплектующие. При приемке их не проверили и не измерили, а просто переместили на склад. Они пролежали там какое-то время, затем сварщик изготовил из них детали, а при монтаже оказалось, что эти детали друг другу не подходят из-за ошибки производителя. Например, использован не тот материал или перепутаны типоразмеры, либо комплектующие ненадлежащего качества. На перезаказ необходимо тратить время и усилия. Также это несет риски срыва поставки уже с нашей стороны – со всеми вытекающими последствиями. При этом данная проблема решается достаточно просто – за счет организации процедуры входного контроля. 

Похожая картина и с выходным контролем. Если изделие не протестировать перед отправкой, может получиться весьма неприятная ситуация. Допустим, оборудование произведено, окрашено, провода на месте, визуально все хорошо. Его доставляют на завод клиента за тысячу километров. А через два месяца во время запуска оказывается, что оборудование функционирует не совсем так, как требуется, и нужно что-то переделать. Необходимо везти его обратно, искать неисправность, затем снова возвращать на предприятие. Представьте потери ресурсов и возможные размеры неустоек! Чтобы этого избежать, мы проводим все тесты на своем производстве до отправки клиенту. 

Так что контроль качества имеет для нас первостепенное значение.

Подобные риски, как правило, связаны с человеческим фактором, и мы поняли, что нужно уменьшить его влияние. Чтобы, к примеру, отпуск сотрудника, ротация кадров или даже релокация производства никак не отражались на качестве продукции. Для этого необходимо стандартизировать процедуры, и СМК является основным инструментом решения этой задачи.

Кроме того, один из наших ключевых клиентов ввел требования к поставщикам, в числе которых было и соответствие стандартам ISO. Это мощный тренд последнего времени, особенно у международных компаний. Поэтому сейчас производитель, который хочет работать с крупным бизнесом и расширять рынки сбыта, без СМК просто не сможет достичь успеха.

– Какие были ожидания? 

– Мы ожидали, что стандартизация процедур решит наши проблемы. Однако, по сути, для всех, кто ранее не сталкивался с этим на практике, такие фразы звучат довольно абстрактно. Поэтому, честно говоря, мы не очень представляли, как все будет в реальности. 

 – Для внедрения СМК Вы привлекли консалтинговую компанию – АО «НПК». В чем заключалась ее помощь?

– НПК сопровождала весь процесс внедрения и сертификации. Именно консультанты в первую очередь ознакомили всех сотрудников – от топ-менеджмента до рядового состава – с основами системы и требованиями стандарта ISO 9001:2015. Было необходимо, чтобы источником информации были профессионалы – те, кто на практике применяет СМК. 

Кроме того, продуктивность сотрудничества значительно повысило наличие у консультантов опыта работы в металлургии, в частности, с производством алюминия. Они помогли разобраться в требованиях наших клиентов к оборудованию и технологическим процессам, а также выявить факторы, влияющие на работоспособность и эксплуатационные характеристики изделий. Также крайне полезным оказался консалтинговый опыт НПК в машиностроении.

– То есть, отраслевая специфика имеет значение.

– Безусловно. В силу того, что мы создаем оборудование для алюминиевой промышленности, наша СМК неразрывно связана с СМК производства этого металла. Ведь от того, какое оборудование мы поставим, будет зависеть и качество продукции нашего клиента. 

Для REZOTECH было важно грамотно соединить опыт двух индустрий – металлургии и машиностроения, и, даже несмотря на то, что процессы у нас не совсем типовые для обеих отраслей, специалисты НПК отлично справились с этой задачей.

 – Внедрение СМК от его начала до выхода на сертификационный аудит заняло около года. Что было сделано за это время?

– До работы с НПК деятельность нашей компании строилась следующим образом: были проекты, этапы которых выполнялись разными подразделениями – производство производило, конструкторский отдел проектировал, технический занимался расчетами и так далее. 

С внедрением СМК подход полностью изменился. Несмотря на то, что отделы сохранились как административные единицы, их деятельность рассматривается в рамках единого производственного процесса. Нет такого, что подразделение выполняет только одну функцию и больше ни за что не отвечает – все связаны в неразрывную цепь, в которой на разных стадиях участвуют различные отделы. Вместе с консультантами мы систематизировали абсолютно все процессы, которые происходят в компании, – от момента принятия заказа до завершения сервисного обслуживания на предприятии клиента. И получилось, что, независимо от того, какой проект заходит, – заказ на производство оборудования или заявка на проектирование либо монтаж – любой из них подходит под стандартизированные процедуры. 

Если вкратце, логика этой стандартизации следующая. Существуют паспорта процессов, разработанные с помощью НПК. Любой человек, который приходит к нам работать, участвует в каком-либо из них. Он может спокойно взять и прочитать, что это за процесс, какая информация нужна для его выполнения, какие алгоритмы в нем существуют и кто с кем взаимодействует. Все четко и понятно изложено. Без этого описания новому сотруднику будет нелегко и придется долго изучать, как все устроено.

– То есть, сейчас деятельность не зависит от конкретных персоналий. 

– Совершенно верно. Например, работник ушел в отпуск. Поскольку у нас не очень большой штат, это всегда было довольно ощутимо. А сейчас практически любой сотрудник сможет достаточно легко заменить отсутствующего, перехватив функцию, которую тот выполнял в процессе. Мы внедрили эту систему в начале 2021 года, и она отлично действует.

– Насколько глубокими были изменения?

– Фактически, мы начали с основ. Хотя на первых порах особое внимание было уделено тем проблемным зонам, которые я уже упоминал, – входному и выходному контролю – сложно выделить что-то одно. Для достижения требуемого результата нужно полностью изменить систему работы, перейти с проектного подхода на процессный. Поэтому вся деятельность была разбита на отдельные процессы, каждый из которых был описан и стандартизирован. То есть, структурирование и разделение – это ключевые изменения, которые мы сделали с помощью НПК. Кроме того, мы начали документировать значительное количество информации. Теперь при необходимости даже после отгрузки оборудования клиенту мы всегда можем «отмотать» весь цикл назад и увидеть любые детали – кто принимал комплектующие, производил монтаж или сварку, собирал, упаковывал, отправлял. В этом и заключается основа системы менеджмента качества, которую хотят видеть наши заказчики. Мы по сути отражаем их требования в наших процессах, чтобы при любых вопросах оперативно разработать и провести корректирующие мероприятия. Так мы можем не только решать уже возникшие проблемы, но и совершенствовать процессы, исключая повторение ошибок.

Для примера: у нас есть проекты, которые выполняются похожим образом – допустим, типовое оборудование, поставляемое партиями. Раньше при возникновении проблемы в первой партии сотрудники ее, конечно, фиксировали – помечали где-то или писали в общую группу в мессенджере. Но по прошествии полугода об этом могли забыть или потерять записи, поэтому риск воспроизведения ошибки был довольно большим. В рамках внедрения СМК мы с помощью наших консультантов разработали систему, в которой все замечания сразу вносятся в 1С, где формируются детальные отчеты, и эти сведения доводятся до исполнителей. Сейчас при изготовлении оборудования, аналогичного ранее произведенному, поднимается документация по предыдущим периодам. Любой работник может изучить и проанализировать перечень всех сбоев и недочетов, чтобы, условно говоря, не наступать на те же грабли.

– Трансформация всегда сопряжена с массой различных сложностей. Расскажите, с какими пришлось столкнуться вам? 

– Главная трудность заключалась в том, что сотрудники очень тяжело перестраивались c привычной нерегламентированной деятельности. Переход на стандартные операции и возросший уровень контроля на всех этапах были для команды довольно болезненными. 

– Возникали ли мысли о прекращении изменений?

– Внедрение СМК не было спонтанным решением или результатом внешнего принуждения. Работать в прежнем формате было абсолютно невозможно, поэтому мыслей о возврате не возникало.

– Ожидания от СМК и реальность – разошлись ли они, и, если да, то насколько?

– Можно даже сказать, что реальность в некоторой степени превзошла ожидания. Поначалу был некоторый скепсис, поскольку в эту тему было погружено довольно мало сотрудников, но по мере появления положительных результатов общее мнение изменилось. Это помогло преодолеть сопротивление, о котором я говорил чуть раньше.

Я хотел бы сделать акцент на том, что для успешного решения поставленных задач необходимо очень тесное сотрудничество между заказчиком и консалтингом. У нас с НПК оно отлично получилось. 

– Сертификационный аудит проходил около двух месяцев. Как устроен процесс? 

– Первая часть аудита проводилась в дистанционном формате – эксперты около двух месяцев детально изучали предоставленную нами документацию. В комплект входят паспорта процессов, описания, стандартизированные процедуры. Основное внимание уделяется непосредственно организации производства, однако также большое значение имеют и охрана труда, и производственные инструкции. Аудиторы могут давать свои рекомендации для внесения изменений. На корректировки дается порядка двух недель. Надо понимать, что, к примеру, замечания со стороны аудиторов – это довольно жесткая мера, и при их наличии сертификат не выдается. Но в нашем случае таких прецедентов не было. 

Затем эксперт в течение двух дней провел очный аудит на предприятии. В целом могу сказать, что процесс прошел очень продуктивно – спасибо как аудиторам, так и экспертам из НПК, сопровождавшим нас на всех этапах. 

– С момента получения сертификата прошло полгода. Какие результаты это принесло ГК REZOTECH?

– Мы успешно прошли аудит у одного из наших крупнейших клиентов и были внесены в его реестр поставщиков. Для компании этот статус очень важен, ведь он дает возможность значительно расширить текущее сотрудничество и принять участие в более крупных проектах. 

Кроме того, в процессе трансформации мы значительно усовершенствовали производство. Например, минимизировали расходы, связанные с ошибками сотрудников и поставщиков, а также сократили риски претензий.

– Будет ли дальнейшее развитие? 

– Мы хотим усилить нашу команду, добавив в штат директора по качеству и готовы вкладывать ресурсы в развитие СМК, поскольку видим в этом перспективы как для нашей продукции, так и для компании в целом. Уверены, результат будет стоить этих усилий. 

 – Вы выбрали международную сертификацию, хотя требования стандартов полностью идентичны c российской системой ИСО ГОСТ. С чем это было связано? 

– Наше оборудование востребовано не только в России. Например, в прошлом году был ряд зарубежных поставок – в Казахстан и Узбекистан. 

Мы планируем выход на клиентов из Европы, Китая, Азиатско-Тихоокеанского региона и Средней Азии. Рынок производства алюминия очень перспективный, и у металлургической промышленности любой страны одинаковые проблемы и задачи, которые можно решить с помощью нашего оборудования. Международная сертификация системы менеджмента качества значительно облегчила ГК REZOTECH переход на новый конкурентный уровень.

Экспертное мнение

Владимир Павлов, директор по развитию систем качества АО «НПК».

– Какие особенности при работе с компанией наблюдались для НПК как для внешних консультантов?

– Главной особенностью была необходимость оперативного изучения абсолютно всех внутренних процессов Резонанс Техно – проектирования, закупок, логистики, производства, работы с заказчиками, а также установление контакта с ключевыми специалистами, принимающими решения.

Работа в команде с клиентом – один из основных факторов успеха в развитии системы менеджмента качества, ведь никто кроме заказчика не знает всех особенностей своего процесса. Наша задача как консультантов – увидеть соответствие требованиям стандарта ISO 9001 в существующей системе и стандартизировать то, что под них подходит. А для всех несоответствий предложить пути изменения. Здесь очень важна вовлеченность команды клиента – от руководства до исполнителей на местах, ведь это их процесс, их система, в которой они будут работать.

– Какое значение имеет отраслевая специфика СМК со стороны консалтинга и в чем она заключается?

– Бесспорно, отраслевая специфика есть. Она заключается прежде всего в производственных процессах, и опыт работы наших сотрудников в металлургии и машиностроении здесь очень помог. Что касается процессов закупок, логистики, сбыта и работы с потребителями – это более или менее схожая деятельность на любом предприятии реального сектора экономики.

– Есть ли отличия между сертификациями по международному и отечественному стандартам?

– Требования стандартов ISO 9001 (международный) и ГОСТ Р ИСО 9001 (российский) абсолютно аналогичны, поэтому отличий нет. Однако, если для работы на внутреннем рынке вполне достаточно российской сертификации, то подтверждение соответствия ISO 9001 дает компании конкурентное преимущество при выходе на международный рынок. 

– Какие еще моменты важны?

– Для успешного внедрения СМК руководство компании должно четко понимать его цели, главная из которых – стандартизация собственных внутренних процессов. Стандарт ISO 9001 – это фактически обобщение лучших мировых практик по построению систем менеджмента качества, причем бесплатное и доступное абсолютно всем. Изучайте его требования и стройте систему в соответствии с ними – и вы гарантированно получите успешный эффективный бизнес в части управления качеством. А специалисты АО «НПК» всегда помогут найти верное решение. 

Фото: ГК REZOTECH

Оформить подписку на альманах «Управление производством» вы можете ЗДЕСЬ

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Пишите нам в редакцию, об экскурсиях на какие предприятия вы хотели бы больше узнать - постараемся с... Шедевры промышленного туризма: музей шоколада в Кельне
Еще более 350 других идей вы можете посмотреть на форуме портала в разделе "Бережливое производ... Колесо эффектов: два рацпредложения на 43 млн. рублей
Интересно как организован документооборот и архив на этом предприятии и есть ли в штате технологи. К... Цифровизация производства: посмотрите телевизор… в цехе
А какое именно специальное программное обеспечение использовалось? Конструируя результат: система управления проектами РусГидро
Полная версия статьи - в альманахе "Управление производством", это было указано в данном м... Программа «30/30/30»: новая парадигма эффективности завода «Август-Алабуга»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”