Статья из альманаха «Управление производством». Об опыте качественных изменений бизнес-процесса по ремонту двигателя внутреннего сгорания, которое помогло минимизировать потери, нарастить производительности труда и увеличить прибыль.
Эта статья из архива альманаха «Управление производством», отражает ситуацию на момент её первой публикации, но этот опыт по-прежнему может быть интересен многим.
Активное освоение бережливого производства нефтегазовыми компаниями Татарстана началось в 2008 году. С тех пор картирование потоков создания ценности, лучшие практики, стандартизация и другие инструменты системы 5С стали привычными, уверенно охватив рабочие места нефтяников и специалистов сервисных предприятий. Одним из них стал Транспортный дивизион нефтесервисного холдинга «ТАГРАС». Об опыте качественных изменений бизнес-процесса по ремонту двигателя внутреннего сгорания, которое помогло минимизировать потери, нарастить производительности труда и увеличить прибыль, рассказывает руководитель управления по цифровой трансформации, развитию персонала и производственной системы «ТаграС-ТрансСервис» Радик Ахтямзянов.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Республика Татарстан – один из регионов-лидеров по внедрению бережливого производства, которое в цифровую эпоху приобретает новую форму. Скорость и количество обрабатываемой информации кратно растет. А значит, предприятиям нужно искать новые методы повышения эффективности. Для достижения этой цели в России реализуется все больше проектов повышения производительности труда, помогающих компаниям свести к минимуму издержки и нарастить прибыль.
Суть проекта проста: на предприятии создается команда из сотрудников, которые учатся новым возможностям увеличения производительности труда и последующему тиражированию успешных кейсов.
«Без простоев и без потерь, без ненужных усилий и действий» – таков слоган проекта, одним из участников которого стал транспортный дивизион нефтесервисного холдинга «ТАГРАС».
Решение об участии дивизиона в проекте повышения производительности труда и внедрения бережливого производства стало ответом на вопрос: как повысить результативность и эффективность. Руководитель управления по цифровой трансформации, развитию персонала и производственной системы «ТаграС-ТрансСервис» Радик Ахтямзянов рассказывает, что на старте проекта в организации существовал пласт недавно прибывших сотрудников, стояла необходимость выявить лидеров изменений, научиться применять старые инструменты в новом формате.
«Обучение в рамках проекта проходили все, от директора компании до сотрудников рабочих специальностей. Изначально коллектив обучали приглашенные консультанты. В рамках программы наши специалисты прошли обучение на внутренних бизнес-тренеров. И уже сейчас они самостоятельно проводят семинары и тренинги по внедрению инструментов повышения производительности труда, тиражируя новую методику на местах».
Фото: Участок для сбора предложений по улучшениям
В структуре транспортного дивизиона холдинга «ТАГРАС» – 12 дочерних обществ. Пилотировать проект стали пять предприятий дивизиона. В их арсенале – 70-летний опыт организации грузопассажирских перевозок и более 500 квалифицированных специалистов. Радик Ахтямзянов отмечает, что выбор пилотного участка стал для команды проекта сложным, но в то же время интересным процессом.
«На большинстве предприятий поток создания ценности идет через создание определенного продукта. А предприятия нашего дивизиона предоставляют транспортные услуги. Одна из ключевых задач – повышение эффективности ремонта парка техники. Вот мы и нацелились усовершенствовать бизнес-процесс организации и проведения ремонта».
Началась реализация проекта с составления календарного план-графика для мониторинга текущего состояния процесса. Руководитель проекта прошел обучение и получил навык декомпозиции целей.
Затем было построено Дерево целей с разветвлением показателей до уровня линейных руководителей. Дерево целей – инструмент, который позволяет дотянуть цепочку показателей от высшего уровня управления до сотрудника, формирует своеобразный мост от стратегических целей бизнеса до ключевых показателей эффективности (КПЭ) руководителей и персонала. В соответствии с Деревом целей в команде распределили обязанности сотрудников и для каждого участника разработали паспорта КПЭ.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия подтвердил необходимость внедрения изменений: в структуре себестоимости наибольшее отклонение от плановых значений занимала статья затрат как раз на техническое обслуживание и ремонт подвижного состава. А стоимость запасных частей и смазочных материалов, израсходованных для выполнения текущего ремонта и ТО, амортизационные отчисления основных производственных фондов ремонтно-механической мастерской были превышены на 86%.
«Диагностика показала, что в структуре ремонтов парка техники наибольшую долю – 44% – занимает ремонт двигателя внутреннего сгорания (ДВС). Этот вид ремонта также является самым продолжительным по времени. Так мы определились с пилотным участком. Нам предстояло провести производственный анализ и выявить ключевые резервы», – вспоминает Радик Ахтамзянов.
Производственный анализ и хронометраж рабочего времени команда проекта провела при участии консультанта специализированной консалтинговой компании. В ходе анализа удалось определить ключевые проблемы, снижающие эффективность бизнес-процесса по ремонту ДВС:
На следующем этапе команда проекта определила потенциал для ускорения и упрощения бизнес-процесса. С помощью диаграммы спагетти была разработана карта физических перемещений в рабочих зонах по наиболее продолжительным операциям: ремонт коленвала и поставка запчастей. Проблема нехватки нужных для ремонта запчастей подтвердилась.
Пригодился и один из ключевых инструментов измерения, оценивания, контроля и улучшения качества производственных процессов – причинно-следственная диаграмма Исикавы. Ее схема похожа на скелет рыбы, в «голове» которой фиксируется ключевая проблема, а на «костях» – факторы, влияющие на ситуацию. В нашем случае головной проблемой стало длительное нахождение ТС на ремонте, а факторами – оборудование, процесс, персонал, учет, материалы и окружающая среда (рис. 1).
Рис. 1. Диаграмма Исикавы
В ходе проведенных исследований команда проекта определила основные причины проблем, из-за которых сроки ремонта растягивались:
«На следующем этапе мы составили карту потока создания ценности идеального состояния, выявленный потенциал бизнес-процесса составил 70%. Нашей команде удалось выработать и внедрить решения, которые существенно повысили эффективность ремонта ДВС как бизнес-процесса», – делится Радик Ахтямзянов (Таблица 1).
Таблица 1. Ключевые решения, повлиявшие на эффективность проведения ремонта ДВС
Для повышения эффективности оптимизированных процессов команда проекта внедрила также систему оперативного управления: инфоцентр предприятия и бригадный инфоцентр в ремонтно-механических мастерских.
«Проведенные мероприятия повысили скорость принятия управленческих решений. За счет эффективных производственных совещаний и быстрых коммуникаций нам удалось сформировать качественные каналы постоянной обратной связи. Внедрять принятые решения и повышать на практике эффективность ремонта ДВС мы стали на эталонном участке», – продолжает Радик Ахтямзянов.
Эталонным участком команда проекта выбрала цех по ремонту двигателей внутреннего сгорания. Но на этапе старта цех вовсе не казался эталонным.
Чтобы цех действительно стал эталонным участком команда проекта:
За счет внедренных изменений в цеху по ремонту ДВС команде проекта удалось выстроить алгоритм решения производственных проблем и сократить сроки их принятия, а также уменьшить время реагирования на нештатные ситуации.
Мероприятия эталонного участка легли в основу плана тиражирования успешного опыта – свою эффективность в настоящее время повышают специалисты электроцеха, реставрационного, агрегатного, кузовного и других участков предприятий дивизиона «ТаграС-ТрансСервис».
Для дальнейшего внедрения качественных улучшений в дивизионе команда проекта запланировала организовать вторую линию техобслуживания – участок крупноузлового ремонта. Решение обеспечит максимальную загрузку оборудования для ремонта и принесет предприятию дополнительную прибыль.
Еще одно новшество – организация участка по ремонту топливной аппаратуры. Решение, во-первых, минимизирует затраты на услуги подрядных организаций; во-вторых, позволит получать дополнительную прибыль, т.к. услуга на рынке востребована сторонними транспортными организациями.
Кроме того, дивизион внедряет на своих транспортных предприятиях автоматизированную систему управленческого учета. Программный комплекс с доступом через мобильное приложение позволяет анализировать виды поломок, историю и качество ремонта каждого транспортного средства, выявлять резервы для экономии, своевременно проводить модернизацию и обновлять парк техники.
Фото: Хранение инструментов по принципам 5С
«Участие в проекте повышения производительности труда – ценный опыт для нашей команды. Мы повысили эффективность значимого бизнес-процесса, получили новый импульс для развития.
Прогресс всегда в людях, в их желании развиваться и работать на результат. Для нашей команды бережливое производство стало не просто словами, а культурным кодом коллектива. Мотивация не должна быть исключительно материальной. Бережливое производство стоит на одной чаше весов с экологической и промышленной безопасностью, рациональным использованием ресурсов, цифровизацией… Важны маленькие коллективные победы, их нужно отмечать и культивировать, чтобы у каждого члена команды возникло желание вернуться в эйфорию победы», – заключает Радик Ахтямзянов.
По итогам 2021 года производительность труда в целом по холдингу «ТАГРАС» увеличилась на 6,4% и составила 2,9 млн руб. на человека. Транспортный дивизион «ТаграС-ТрансСервис» за год нарастил результативность на 11,7%, в т.ч. за счет проекта повышения производительности труда.
На начало 2022 года проектом было охвачено 9 предприятий четырех дивизионов Холдинга. В 2022 году в проект вступает еще один дивизион.
Текст: Радик Ахтямзянов, руководитель управления по цифровой трансформации, развитию персонала и производственной системы «ТаграС-ТрансСервис». Изображение ru.freepik.com
