Как применил свой опыт «Черного Пояса» Димитри Форон, командированный из группы «Safran» на НПО «Сатурн» в целях оказания поддержи Службе по развитию производственной системы.
Краткая справка:Димитри Форон (Dimitri Fauron) Работая в группе «Safran» с января 2001 года, Димитри занимал различные должности:
|
Для меня было большой честью получить предложение Ильи Паутова написать данные «Хроники «Черного Пояса» группы «Safran», командированного в компанию «Сатурн», так как это давало мне реальную возможность поделиться с читателями своим опытом «Черного Пояса» применительно к разработке и внедрению LEAN-проектов.
Сейчас я постараюсь объяснить вам, как работает LEAN-служба в компании «Snecma», входящей в группу «Safran». В дальнейшем я поделюсь с читателями своим опытом, приобретенным в России, и тем, что я думаю о системе бережливого производства, развернутой на сегодня на Сатурне, и, наконец, затем я позволю себе поделиться с вами рекомендациями, призванными улучшить практику внедрения системы непрерывных улучшений в компаниях, входящих в дивизион «Двигатели для гражданской авиации» ОАО «ОДК».
Такие понятия, как прогресс, улучшение операционной эффективности, устранение потерь и учет потребностей Заказчика, всегда считались безусловными приоритетами в работе компании «Snecma». Именно благодаря этому, начиная еще с 80-х годов, «Snecma» начала запускать различные мероприятия по усилению позиций компании по основным направлениям своей деятельности. Старожилы «Snecma» могли бы многое вам рассказать о таких проектах, как «ActionV» и «Metaplan», при этом понятия «LEAN» и «6 Сигм» появились в компании лишь в 2006-2007 годах с момента запуска интеграционного проекта улучшений под названием «Mach», который на сегодняшний день стал единым путеводителем для всех компаний, входящих в группу «Safran», и получил новое название «Safran+».
По сравнению с тем, что происходило в компании до этого момента, появились «Дирекции прогресса», которым было поручено играть роль гарантов правильности использования методологии и философии единого подхода «Safran+».
В состав этих дирекций входят либо уже аттестованные «Черные Пояса», либо набранные на стажировку инженерно-технические работники для дальнейшего становления «Черными Поясами» в области бережливого производства. Следует отметить, что отбор в вышеупомянутые дирекции является весьма строгим. По сути, данные «Дирекции прогресса» можно отнести к своего рода «школе будущих управленцев» всей группы, так как фактически любому аттестованному «Черному Поясу» в области бережливого производства компания гарантирует руководящую должность.
Это одна из реализованных в рамках группы «Safran» мер, гарантирующих, что в ближайшие несколько лет все руководящие работники будут разделять единую систему ценностей и исповедовать единое «Бережливое мышление» (Lean thinking).
Другой такой мерой является обучение всех менеджеров первого уровня по программе «Зеленый Пояс в области бережливого производства» и обучения всех остальных работников компании по программе «Белый Пояс в области бережливого производства».
При трех различных уровнях аттестации мы всегда практикуем один и тот же подход и имеем одну и ту же философию, известные как методика «LEAN – 6 Sigma (LSS)», в которой краеугольным камнем является Заказчик.
При том что обучение по программе «Белый Пояс в области бережливого производства» длится всего 3 дня, обучение по программе «Зеленый Пояс» длится уже 2 недели, а по программе «Черный Пояс» целых 4 недели.
По завершении обучения «Белые» и «Зеленые» пояса остаются в своих службах в целях реализации на практике приобретенных теоретических знаний и навыков. Для того чтобы аттестоваться на звание «Зеленый Пояс» в области бережливого производства, соискателям предстоит провести в своих службах один проект по методике «DMAIC LSS» и продемонстрировать улучшения, привнесенные в существующие процессы. Эффект от проводимых ими проектов должен быть существенным и измеримым.
Первые две недели обучения одинаковы для «Зеленых» и «Черных» Поясов. Целью двух дополнительных недель обучения по программе «Черный Пояс в области бережливого производства» является обучить людей таким инструментам, как «MiniT», «8D», «техника ведения беседы», «обратная связь», а также усилить их знания в области расчетов и статистического анализа.
По завершении 4 недель теоретического обучения будущие «Черные Пояса» интегрируются на 24 месяца в одну из «Дирекций прогресса» компании «Snecma». В течение этого периода им предстоит провести ряд проектов по различным вопросам и направлениям деятельности компании. В ходе реализации проектов будущие «Черные Пояса» должны продемонстрировать на деле свою способность адаптироваться к новым условиям, понимать проблемы, слушать и слышать мнения участников проектной группы и сплачивать людей для достижения поставленных и совместно выработанных проектных целей и задач.
Все вышесказанное попросту будет невозможным без прямого участия в процессах преобразований топ-менеджмента компании. Именно поэтому «Индустриальная дирекция», «Дирекция по качеству», «Техническая дирекция», «Дирекция по закупкам», а также «Дирекция по послепродажному обслуживанию» – каждая создали свою собственную «Дирекцию прогресса», находящуюся у них в административном подчинении, при этом функционально подчиняющуюся «Центральной дирекции прогресса», подчиненной уже напрямую Президенту компании Snecma.
Возникает вопрос: будут ли иметь место изменения, если исполнителям на цеховом полу или в любых иных операционных процессах компании не будет отведена роль главных проводников изменений? Несмотря на то, что приоритетом № 1, безусловно, остается Заказчик, исполнители всегда составляют ту основу, тот фундамент, на который и опирается компания «Snecma» при внедрении тех или иных преобразований. Поэтому считаю особенно важным отдавать им должное и прислушиваться к замечаниям обычных работников, так как кому, как ни им знать всю проблематику происходящего в их повседневной деятельности и от кого, как ни от них лучше всего получать идеи об улучшении существующей ситуации?
