Создание и развитие команды – это искусство, как считают многие. Но можно ли этому искусству научиться? Давайте посмотрим. В основе рассматриваемой нами методологии будет лежать типология ролей, предложенная Р.М. Белбиным.
Автор: Алла Захарова, руководитель отдела корпоративного обучения компании Upeco
Мередит Белбин — доктор психологических наук, выпускник Кембриджа, почетный профессор университетов в Бристоле и Эксетере, является советником ООН и Комиссии Европейского Сообщества. Создатель теории и модели «Роли в команде менеджеров», автор девяти книг, продюсер и инициатор разработки программы e-Interplace для составления рекомендаций по командным ролям. Свои исследования систем формирования команд он начал в 1967 году. В 1988 году создана Ассоциация Белбина для продвижения и развития его идей, имеющая представительства в 29 странах по всему миру.
Согласно теории о командных ролях Р. М. Белбина, существует норма, которой соответствует успешная команда. Это обязательное наличие в проектной команде участников с разносторонними ролями. Следовательно, для создания эффективной команды требуется таким образом подобрать участников, чтобы они были способны, выполняя работу, реализовывать определенные, дополняющие друг друга роли.
Результатом многочисленных исследований и экспериментов Белбина явилось введение понятия командных ролей и выделение восьми (позже — девяти) разновидностей. В чем же заключается понятие «роль»?
Роль в команде определяется как:
Люди склонны иметь от одной до трех командных ролей, одна из которых, как правило, используется человеком чаще, преобладает над остальными. Сейчас определить свой профиль ролей по Белбину стало доступно и легко. Разработаны и опробованы анкеты на командные роли, возможно проведение перекрестного опроса для повышения валидности данных. Отдел персонала принял участие и попробовал инструмент формирования и развития команды на себе. Методика Белбина показала себя одним из работающих инструментов для развития команды. Несмотря на то что я уже сталкивалась с этой темой не один раз, только после участия в этом исследовании удалось глубже посмотреть, как данный инструмент на самом деле работает. Инструмент дает не только понимание того, какие роли у тебя развиты, но и осознание, как твое впечатление о себе разнится с тем, как тебя воспринимают окружающие. Исследование проводится по типу опроса «360 градусов» — запрашивается обратная связь от коллег, и в отчете хорошо видно, какие стороны респондент в себе недооценивает, а какие — переоценивает.
Для команды применение методологии Белбина дает повышение уровня групповой осознанности по таким аспектам, как:
Самый важный результат для уже сформированной команды, на мой взгляд, заключается в общей осознанности сильных сторон каждого и того, какой характер в целом у команды (то есть команда придерживается больше ориентации на людей, на достижения или на процедуры). Это дает исследование по Белбину.
Интересные выводы были получены в ходе исследований самим Белбиным. Приведем некоторые из них:
Роли в команде — это и сильные, и слабые наши стороны. Слабость — всего лишь оборотная сторона силы. Мы сейчас говорим про так называемые в методологии Белбина допустимые и недопустимые недостатки ролей. Допустимые недостатки являются естественным продолжением достоинств роли (это их оборотная сторона) и в целом способствуют ролевому поведению. Недопустимые — препятствуют выполнению основных функций роли или разрушают команду. Грань между допустимыми и недопустимыми недостатками тонка. Увеличиваясь, допустимый недостаток становится недопустимым. Чтобы отслеживать этот процесс, понадобится регулярная саморефлексия. В целом знание оборотных сторон ролей может оказаться важным для руководителя проекта/команды и дать возможность для корректировок командной деятельности, перераспределения функций, развития отдельных участников проекта.
Если говорить про итоги нашего исследования, то оно показало наличие в нашей команде большинства ролей по Белбину, общую ориентацию команды на людей, что очень ценно для подразделения, которое занимается управлением персонала. В ходе исследования были выявлены самые частые и самые редкие роли для нашей команды. Частыми оказались такие роли, как «координатор», «генератор идей», что может указывать на способность команды распределять задачи, находить ресурсы, творчески подходить к решению, обогащать деятельность новыми идеями. Из непопулярных для команды ролей можно отметить «шейпера», то есть мотиватора, который мог бы создавать динамику, накал, вызов. В некоторых ситуациях данная роль могла бы быть полезной — например, в ситуациях, где нужно стимулировать остальных к достижению цели или к преодолению препятствий на пути. Такой напор может быть у нас создан, если будет сделан осознанный и целенаправленный выбор, так как у некоторых членов команды эта роль есть, но она на второстепенном плане.
В целом стали понятны способности команды и ее ограничения. Но без преломления к реальной деятельности выводов делать не стоит, важно задаться вопросом, насколько эти способности важны и насколько ограничения критичны для реализации задач отдела. Для нас выводы были поддерживающе-воодушевляющими, так как и способности у нас ровно те, что надо, ну а с ограничениями можно работать.
Опыт участия в исследовании по Белбину для меня показал, что данный инструмент может повысить не только осознанность среди его участников, но и, как следствие этого, способность команды адаптироваться к ситуации, переключаться между ролями, когда этого требует ситуация.
