Год назад в «Росэнергоатоме» открыли «Бизнес-лабораторию». Так называется проект по поиску идей для разработки новых продуктов — в последние годы они приносят отрасли все больше доходов. Пришло время подвести итоги эксперимента. О том, какие идеи сгенерировали сотрудники концерна, по каким критериям отбирали лучшие и какова их дальнейшая судьба, рассказывает заместитель генерального директора «Росэнергоатома», директор по бизнес-развитию Никита Константинов.
Никита Константинов, заместитель генерального директора «Росэнергоатома», директор по бизнес-развитию
— Проект «Бизнес-лаборатория» был запущен год назад. Зачем он понадобился? И как его восприняли сотрудники?
— Госкорпорация ставит нам цель кратно увеличить выручку, в том числе по новым бизнесам. У нас огромный коллектив, более 50 тыс. человек, много умных, талантливых специалистов. Они создают разные технологии для повышения эффективности производства, вот и родилась идея посмотреть, можно ли из этих разработок сделать бизнес.
В прошлом августе стартовал пилотный проект. Мы решили обкатать его на Балаковской, Нововоронежской и Кольской АЭС. Сотрудники этих станций — активные участники многих конкурсов дивизиона и отрасли. Но, надеюсь, наш проект стал для них особенным, ведь нужно было предложить инициативы, которые могут стать полноценными новыми продуктами. Задача сложная, нестандартная. Поначалу проект многие восприняли настороженно — дескать, очередное обучение, еще одна команда из центра, которую надо выполнять. Но когда поняли, что все серьезно, втянулись.
— Много ли народу в итоге откликнулось? Кого больше — молодых или зрелых? Технических или экономических специалистов?
— В проекте приняли участие разные сотрудники: от машиниста-обходчика до заместителя директора и главного инженера АЭС. Умение инициировать идеи мало зависит от возраста или специализации. На этапе пилота мы решили все-таки задать возрастной ценз до 45 лет. Но, думаю, откажемся от него. Основные критерии отбора — не должность и возраст, а активная жизненная позиция, высокий профессиональный уровень и оценка эффективности деятельности, творческие и новаторские способности, выполнение КПЭ на 100 % и больше, участие в ПСР-проектах и программах развития «Таланты «Росатома» и «Капитал «Росатома». Так сформировались команды по семь-восемь человек на каждой из трех АЭС.
— И сколько идей они сгенерировали?
— Более 150. До стадии проектной инициативы дошли восемь, как наиболее проработанные и перспективные. Их и вынесли на рассмотрение экспертной комиссии. В июле были подведены итоги реализации пилотного проекта «Бизнес-лаборатории» и определены три лидера (см. «Тройка победителей». — «СР»).
— Какова судьба пяти других инициатив?
— Их мы планируем направить на доработку по акселерационным программам отрасли. Есть еще большой проект Кольской АЭС — участие в создании вертикально интегрированного производства феррохрома на базе месторождения Сопчеозерское на Кольском полуострове. Но там нужны серьезные инвестиции, более 40 млрд рублей. Да и специфика не профильная для концерна. Хотя, конечно, «Росэнергоатом» заинтересован в увеличении выработки электроэнергии на Кольской АЭС за счет дополнительной загрузки мощностей. Этим проектом заинтересовались в АРМЗ, и мы готовы оказать поддержку в случае оформления и вынесения проекта на рассмотрение госкорпорации.
— А что будет с идеями, которые не вошли в восьмерку наиболее проработанных?
— Из них сформирован банк идей. При масштабировании проекта на весь концерн старые и новые команды могут брать в проработку любые идеи из этого банка и доводить их до проектной инициативы. Ну и конечно, должны сами пополнять банк. Как вы понимаете, пока идея не проработана и не проанализирована, ее значимость и перспективу стать продуктом сложно оценить.
— Кто и по каким критериям отбирал инициативы?
— Сначала их оценивала рабочая группа под руководством Анатолия Чухарева — директора департамента международного бизнеса и развития «Росэнергоатома». После доработанные версии проектных инициатив были вынесены на экспертную комиссию из топ-менеджеров концерна и «Русатом сервиса». Неофициально их также оценивали отраслевые и внеотраслевые эксперты, включая независимых бизнес-акселераторов.
— Какой из победивших проектов лично вам кажется наиболее перспективным и почему?
— Как во всяком новом деле, мне хочется продемонстрировать, что проектную инициативу можно быстро воплотить и начать на ней зарабатывать. Поэтому выделю производство бутилированной питьевой воды на Балаковской АЭС. А среди тех, кто не вошел в призеры, — проект «зеленой» энергетики, который заключается в производстве минеральных удобрений и электроэнергии из отходов животноводства.
— Кто будет воплощать проекты в жизнь? Команды, которые их предложили, или другие специалисты?
— Одно из важнейших условий успеха реализации — наличие команды. Это тот самый случай, когда средняя инициатива со слаженной командой лучше, чем гениальная идея, которой никто не горит. Так что костяк команды при направлении акселераторам или доработке в дивизионе планируется оставить, а в процессе реализации проектов к ним будут подключаться профильные специалисты и дочерние предприятия концерна.
— Если новые продукты окажутся коммерчески успешными, как будет распределяться прибыль? Что получат авторы кроме славы?
— В зависимости от конкретной идеи будем рассматривать варианты. Это сложный вопрос, он пока слабо проработан. При масштабировании проекта мы займемся им отдельно.
— Как будет развиваться концепция «Бизнес-лаборатории»?
— В 2019–2020 годы проект распространится на все филиалы и дочерние зависимые общества концерна. Приказ генеральный директор уже подписал, в ближайшее время начнем формировать команды. Кроме того, у городов-спутников АЭС тоже появится возможность предлагать идеи новых коммерческих продуктов.
— Чем эффективна такая система поиска идей и что в ней хотелось бы поправить?
— Эта система развивает в первую очередь горизонтальные связи между сотрудниками подразделений и организаций, стимулирует выход за рамки шаблонного общения, расширение взаимодействия и контактов. Масштабирование проекта, конечно, потребует внести корректировки в концепцию. В привлечении к поиску инициатив и созданию новых продуктов сотрудников АЭС и специалистов дочерних компаний — своя специфика, в привлечении людей, не имеющих отношения к отрасли, но живущих и работающих в городах присутствия «Росатома», — своя. Идеи могут быть разной степени готовности, для формирования новых продуктов время ограничено: конкуренция высока. Поэтому подходы нужны максимально гибкие.
Об эффективности же самого проекта можно будет говорить, когда мы доведем идеи наших сотрудников до стадии полноценных продуктов и заработаем на них первые рубли или евро.
1. Команда Нововоронежской АЭС подготовила проект «Устройство локализации протечек». В ходе сооружения шестого энергоблока с реактором ВВЭР‑1200 было разработано и одобрено в Ростехнадзоре устройство, позволяющее не останавливать блок при обнаружении протечек жидких, в том числе радиоактивных, сред. Так называемая технологичная заплатка состоит из металлического пластыря, устанавливаемого в место течи, и насоса-эжектора, который создает разрежение в ограниченной полости. Устройство не только быстро локализует течь без опорожнения емкости и предварительной подготовки поверхности, но и позволяет минимизировать ущерб для окружающей среды, снизить риск денежных потерь из-за недопроизводства. Кроме того, исключается опасность попадания посторонних предметов во вскрытое оборудование. Команда предложила коммерциализировать это устройство. Им заинтересуются в отраслях, где технологический простой тоже дорого обходится (простой одного блока АЭС стоит более 1 млн долларов в сутки). Потенциальные покупатели — компании, занимающиеся хранением, транспортировкой и переработкой нефтепродуктов, производством и обращением с жидкими химикатами. Опытный образец решили доработать совместно с «Атомэнергоремонтом» и оформить инициативу как инвестиционный проект при участии бизнес-интегратора «Русатом сервис».
2. У команды Балаковской АЭС есть проект производства бутилированной питьевой воды — сначала для сотрудников, а потом и для жителей всего региона. На станции есть установка обратного осмоса (мембранный способ очистки воды), требуется минерализатор и линия по упаковке в ПЭТ-тару. По расчетам команды, общая потребность в питьевой воде персонала Балаковской АЭС — около 300 м3 в год, резерв производственных мощностей позволяет вырабатывать более 500 тыс. м3. Проект должен окупиться через год, а предварительный анализ рынка питьевой воды в Балакове и соседних районах показал, что целесообразно выйти на оптовую продажу. Жители Саратовской области знают, что АЭС — это производство с высокой степенью ответственности и рисковать этой репутацией спустя столько лет надежной и безопасной работы АЭС никто не будет. Пути развития проекта будут прорабатываться дополнительно.
3. Команда Кольской станции предложила проект «Производство борной кислоты». На АЭС придумали технологию получения борной кислоты из солевого плава, который образуется в результате переработки жидких радиоактивных отходов. Сырье для производства борной кислоты Россия преимущественно закупает за рубежом. С учетом существенных запасов солевого плава на станции можно не только обеспечить потребности всего «Росэнергоатома» в борной кислоте, но и выпустить этот продукт на внешний рынок. Цена НИОКР — несколько миллионов рублей, при этом только утилизация накопленного солевого плава может принести многомиллионную экономию, что уж говорить о доходах от продажи борной кислоты. По результатам НИОКР доработанный проект будет вынесен на рассмотрение инвестиционного комитета концерна.
Андрей Петров, Гендиректор «Росэнергоатома»:
— Проект «Бизнес-лаборатория» тесно связан со стратегическими целями «Росатома» и представляет собой эффективную систему поиска новых идей. Задача — вовлечь в процесс не только руководителей, но и оперативный персонал станций и сотрудников дочерних обществ концерна. И на базе этого интеллектуального потенциала найти, какие продукты «Росэнергоатом» мог бы создавать с учетом своего опыта.
Александр Тихонов, Капитан команды Нововоронежской АЭС, начальник смены реакторного цеха энергоблока № 6:
— Проектом мы занимались в свободное от работы время. Освоенные в «Бизнес-лаборатории» методы позволили взглянуть на реальность под другим углом. Простые вещи, часть нашей работы и жизни, на самом деле могут оказаться весьма востребованными и стать отличной бизнес-идеей. За дополнительной информацией мы обращались не только к сотрудникам нашей станции, но и к коллегам с дочерних предприятий, руководителям «Росэнергоатома».
Наша команда предлагала расширить пилотную концепцию «Бизнес-лаборатории» до кластерного подхода с привлечением филиалов концерна (эксплуатация, ремонт, наладка). Идею поддержали, но предложили на первом этапе выполнить проект в рамках одного предприятия.
