Подробнее 0 комментариев

Все грани инновационной программы: Холдинг МРСК

В настоящее время в Холдинге завершена разработка Программы инновационного развития, в рамках которой компания планирует реализовать разнообразные инновационные проекты. Они будут направлены на повышение операционной и инвестиционной эффек­тивности, повышение качества оказываемых потребителям услуг, решение проблем энергосбережения, защиту окружающей среды и охрану труда. Об аспектах и перспективах реализации таких проектов рассказал Дмитрий Панков, директор по стратегии, разви­тию и инновациям ОАО «Холдинг МРСК».

-  Дмитрий Леонидович, каким инновациям будет отдан приоритет при реализации Про­граммы инновационного развития Холдинга - российским или зарубежным?

-  Безусловно, российским. Одним из кри­териев Программы инновационного развития является импортозамещение. Изучая зару­бежный опыт, мы все-таки должны стимули­ровать отечественных производителей на раз­работку инновационных продуктов и услуг.

-  А готовы ли к этому отечественные раз­работчики?

-  Я считаю, что они должны быть в этом заинтересованы. Холдинг МРСК ­очень крупный заказчик, за нами - огром­ный потенциальный рынок сбыта. Если компании-производители правильно от­реагируют на наш посыл, то они получат очень серьезные преференции в плане сбыта своей продукции. Причем в долго­срочной перспективе.

-   Совместимо ли само понятие инновации в сетях с импортом технологий?

-   Да, но есть несколько вариантов ин­новационного развития, и мы в своей про­грамме их предусматриваем. Можно толь­ко вкладывать деньги в фундаментальные проекты НИОКР и придумывать, напри­мер, передачу энергии без проводов. Но надо понимать, что это революция в тех­нологии передачи, а потому ждать на сле­дующий год какого-то результата нельзя. Другой вариант - внедрять технологии, которые уже зарекомендовали себя с точки зрения влияния на ключевые показатели, - это понятный и быстрый путь. Считаю, что между «прорывными» научными исследо­ваниями и использованием уже известных эффективных инновационных технологий должен соблюдаться разумный баланс.

-   Возможна ли, по Вашему мнению, транс­формация нашей системы нормативных показателей в систему общеевропейскую, общемировую? Будут ли внедряться такие показатели, как SAIDI и SAIFI?

-   SAIDI и SAIFI - это показатели надеж­ности, которые применяются для нормиро­вания услуги по передаче электроэнергии. Они используются от Восточной Европы до Северной Америки для оценки каче­ства услуги. SAIDI - показатель, который оценивает среднюю длительность отклю­чения, SAIFI - частоту отключения. По­лагаю, что трансформация нашей системы возможна. Пока мы работаем вне мировых стандартов оценки нормативов, мы не име­ем возможности делать сравнения с миро­выми компаниями. Если мы хуже или луч­ше, то насколько? Я думаю, что в Холдинге уже возникла необходимость считать эти показатели по всем МРСК и лоббировать их установление на нормативном уровне.

-   Получается, что показатели будут уни­версальны независимо от степени изношен­ности фондов?

- А они как раз и отражают степень изно­шенности. Что такое частота отключения? Это количество аварийных отключений оборудования. Чем больше актив изношен, тем чаще он отключается. Длительность отключений включает в себя организационные вопросы, то есть насколько быстро мы восстанавливаем отключенный или по­врежденный актив. Так что SAIFI нормиру­ет техническое состояние, а SAIDI учиты­вает еще и организацию бизнес-процессов.

-  Что необходимо сделать, чтобы вне­дрить эти показатели?

-  Научиться вести учет параметров, из которых они состоят. А для этого нужно на­ладить и ввести в МРСК многофакторную систему учета отключений, включающую, в том числе, категорийность потребителей, место этих потребителей в топологии сети. Задача эта понятна, многие МРСК ее уже решили. Эту систему надо как можно бы­стрее внедрять повсеместно.

-  Среди участников рынка бытует мнение, что государство не очень-то торопится вне­дрять SAIDI и SAIFI для российских компаний. Стоит ли полагать, что эти показатели бу­дут в России несколько хуже, чем в Европе? У нас ведь больше территория, больше обслу­живаемых сетей.

-  Эти факторы не являются ключевыми. Все-таки основное влияние на частоту от­ключений оказывает техническое состоя­ние, уровень износа. А уровень износа у нас значительно превышает аналогичные пока­затели в развитых станах Европы и Север­ной Америки. Там активу не дают работать больше нормативного срока. А у нас тариф­ная выручка не позволяет осуществить гло­бальную реновацию основных производ­ственных фондов. Поэтому для нас актуаль­на система управления активами.

- На что она направлена?

- Система управления активами направ­лена на то, чтобы в условиях ограниченного финансирования в первую очередь воздей­ствовать на самые критические объекты. Это своего рода система антикризисного управления. Можно сравнить ее с домаш­ним хозяйством: у семьи есть бюджет, она определяет для себя, как и на какие нуж­ды потратить средства в первую очередь. Такая аналогия вполне уместна, только система управления активами в сетевом комплексе подразумевает в разы большее количество критериев, определяющих те или иные управленческие решения.

-  Как воздействуют на активы в настоя­щее время?

-  Сейчас, например, проводя ремонтную кампанию, мы не оцениваем текущее тех­ническое состояние оборудования, а ис­ходим из периодического принципа - раз в период нужно оказывать определенное воздействие. Однако если усилить акцент на диагностику активов и через монито­ринг выходить на воздействие, то в боль­шинстве случаев это позволит существенно оптимизировать затраты.

- Можете привести пример?

- Давайте возьмем для примера трансфор­матор 110 кВ. Отработав свой нормативный срок, он может находиться в нормальном текущем состоянии. Почему? Возможно, он был загружен менее чем на 50%, не испыты­вал на себе аварийных режимов и так далее. Для начала нужно провести его диагностику. Если он в хорошем состоянии - на него не на­до воздействовать и нет необходимости его менять. Ведь система управления актива­ми направлена на то, чтобы воздействовать только на те активы, которые находятся в плохом состоянии.

- А насколько сейчас развита система диа­гностики?

-  На сегодняшний день система диагно­стики является достаточно проработан­ной. В нашем Холдинге уже есть несколько дочерних обществ, которые продвинулись в этих направлениях. И сейчас задача Хол­динга МРСК - изучить опыт, который есть в этих «дочках», посмотреть на зарубеж­ный опыт, все это обобщить и провести организационные мероприятия, которые привели бы к тому, чтобы все компании за­работали в единой логике.

- О каких именно дочерних организациях идет речь?

-  В течение последних трех лет система управления активами внедрялась в МРСК Центра, и сейчас первый этап реализован: проведена оценка технического состоя­ния и разработана методология принятия управленческих решений. Очень серьез­ные заделы сделаны в ОАО «Тюменьэнерго», аналогичные работы ведутся в МРСК Сибири, МРСК Центра и Приволжья, в МРСК Юга, Урала. Но, как я уже сказал, по­ка эти работы осуществляются несколько изолированно друг от друга.

- И в этом наше отличие от зарубежных коллег, которые часто объединяются, на­пример, в некоммерческие партнерства, чтобы действовать сообща.

-   Именно так. Они объединяются, в том числе и в отраслевые международные со­общества. Например, в Брюсселе, в рамках работы комиссии по энергетике при Европарламенте, эти возможности обсуждают­ся ежегодно, и в обсуждении принимают участие  энергокомпании,  производители оборудования и технологий. Интеграция за рубежом носит серьезный характер! И, кста­ти, нас тоже приглашают в эти сообщества. Поэтому нужно активнее изучать опыт ино­странных коллег, ведь бенчмаркинг в пер­вую очередь означает изучение и внедрение лучшего опыта, и только во вторую - срав­нение кого-то с кем-то.

- Интегрируются ли в Холдинге МРСК те наработки, которые существуют за ру­бежом?

-   Да, но изучение лучшего опыта, его обобщение и внедрение - это организаци­онно очень тяжелая задача. Нужно сделать так, чтобы большое количество людей по-новому работали и по-новому думали. А вот в финансовом плане это не очень сложно, если сравнивать, например, с глобальной реновацией. И тем не менее, эффект весь­ма ощутим. Возьмем, допустим, реновацию оборудования. Можно приобрести новые ак­тивы, если есть на это средства. А можно бо­лее эффективно воздействовать на старый, действующий актив, осуществлять только те действия, которые требуются для поддер­жания нормативного уровня надежности. Здесь вот еще что важно: если государство установило нам в качестве показателя уров­ня надежности, например, единицу, то нуж­но работать именно на единицу. Не стоит обеспечивать надежность на две единицы, потому что это будет дороже стоить.

- Получается, что таким образом Хол­динг отвечает на тот посыл, который дан со стороны правительства по ограничению темпа роста тарифов?

-   Да, тем более что сейчас это крайне актуально. Ведь по размеру тарифа мы уже приближаемся к зарубежным энергоком­паниям. Сравнив зарубежные уровни та­рифов, проанализировав социальную сфе­ру, а также влияние тарифов на экономику, мы видим, что приближаемся к пределу. Тариф не будет расти подобными темпами регулярно. Сейчас мы должны найти такие механизмы и внедрить такую систему, ко­торая позволит максимально эффективно использовать те деньги, которые нам да­ло государство через RAB-регулирование. Пока мы не готовы к этому, но система управления активами во многом на это на­правлена.

- Что сейчас для этого делается?

- Сейчас разрабатывается план меро­приятий по внедрению системы управле­ния активами. В ближайшее время он бу­дет рассмотрен на Правлении Общества. Дальше будет произведена диагностика каждого филиала МРСК. Система управ­ления активами является одним из важных направлений деятельности инноваци­онной программы, она не только повысит качество принимаемых управленческих решений, но и увеличит их влияние на по­казатели эффективности. Естественно, не будут оставлены в стороне и технологии. Да, инновации в технологиях стоят доро­го, но мы не можем ими не заниматься. Мы будем определять наиболее приоритетные направления, в которых нам нужно дей­ствовать.

- Дмитрий Леонидович, можно ли сказать, что у нас большие резервы для повышения операционной эффективности, снижения издержек и, как следствие, возможности ин­вестировать средства в активы и получать дополнительную прибыль?

Сейчас мы понимаем, что эти резервы есть. Ситуация выглядит следующим обра­зом: мы тратим больше денег на обслужи­вание сетей, чем наши коллеги, а показа­тели надежности у нас хуже. При этом мы понимаем, что просто сокращать затраты - это неправильный путь, потому что у нас другое состояние активов. Для примера возьмем старый автомобиль. Чтобы он был надежным, нужно нести определенные ре­гулярные затраты. Согласно особенностям нашего бизнеса автомобиль должен ехать постоянно, а потому мы должны вклады­вать большие средства в его обслуживание, ведь он старый и изношенный. Как можно сократить эти затраты? Полностью заме­нить старую машину на новую не можем - на это не хватает средств. Если обновить ее частично, не улучшая характеристик - это будет просто реновация. Но программа реновации должна быть инновационной. Мы выбираем такие технические решения, которые по соотношению цены и качества и с учетом наших финансовых возможно­стей представляются оптимальными. Это и есть инновации. Мы модернизировали наш автомобиль до такого состояния, ко­торое требует минимальных средств на со­держание и обеспечивает максимальную надежность. Едет и не ломается, или лома­ется крайне редко.

- Но технологическое переоснащение - мероприятие затратное и длительное. А каковы краткосрочные меры повышения эффективности?

-    К ним относятся оптимизация и уни­фикация бизнес-процессов. В рамках ин­новационной программы мы должны вы­делить наиболее приоритетные направле­ния, определить для них среднесрочные и долгосрочные перспективы и каждый год их реализовывать. Если мы не имеем воз­можности сейчас поменять старый авто­мобиль на новый, мы должны понимать, где нужно осуществить воздействие. Важ­на ходовая часть и двигатель - значит, мы должны потратить больше денег на диа­гностику, чтобы в любое время знать тех­ническое состояние машины и сразу же реагировать, если тот или иной параметр будет выходить за предельное значение.

Оксана Левицкая

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Мне кажется, что разногласий может и вовсе не быть. Я на практике применяю всё то, что когда-то чита... Барьер на пути брака: новый ПСР-проект «Летучий контроль»
Никакой контроль не образует качество. Качество должно быть встроено в процессы. Полностью согласен ... Барьер на пути брака: новый ПСР-проект «Летучий контроль»
Летучий контроль, ОТК и т.д. выдаётся за какую-то новизну. Качество продукции - это результат систем... Барьер на пути брака: новый ПСР-проект «Летучий контроль»
Поздравляем с Днем печати участников этого проекта, а также всех, кто создаёт корпоративные газеты и... Рейтинг корпоративных изданий промышленных компаний - 2022
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство