Директор по информационным технологиям ТМК Дмитрий Якоб – о цифровой трансформации в компании, о секретах успешной перенастройки и о том, как преодолеть сложности, о кибербезопасности в современном мире, а также о блокчейн-технологиях, роботах и цифровых двойниках на службе ТМК.
Благодарим Дирекцию по корпоративным коммуникациям Компании ТМК за предоставление данного материала.
Дмитрий Якоб, директор по информационным технологиям ТМК
– Дмитрий Александрович, очевидно, что в современном мире без внедрения цифровых решений компании не смогут оставаться конкурентоспособными в своей отрасли. На ваш взгляд, какие основные слагаемые успеха цифровой трансформации бизнеса?
– Для того чтобы цифровизация состоялась сперва как процесс, а потом и результат, важна готовность всех бизнес-подразделений, которые в этом задействованы. Несмотря на то что служба информационных технологий является очевидным ядром трансформации с точки зрения экспертизы, внедрения, администрирования и дальнейшей поддержки, в одиночку такие сдвиги не осилить. Движущая сила все же заключается в консолидированной работе всех бизнес-блоков, а не одной службы. Могу с уверенностью сказать, что в ТМК за последние несколько лет в этой части достигнут большой прогресс. При непосредственной поддержке руководства в компании де-факто формируется институт бизнес-заказчиков новой формации, которые ощущают себя полноценными владельцами новых цифровых продуктов, готовыми определять их целевое видение и развитие. Мы, как IT-служба, это очень хорошо чувствуем по тем запросам и инициативам, которые к нам поступают. В том числе с целью консолидации таких инициатив была создана дирекция цифровых технологий.
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Еще одна составляющая успеха – это системность, наличие методологии, которая будет понятна всем в компании. В ТМК как раз перед пандемией была утверждена и введена в действие концепция развития цифровых технологий до 2025 года. Концепция в том числе определяет предпроектную деятельность в виде воронки отсева и превращения идей в проекты. Она состоит из последовательных этапов: инициатива, концепция, прототипирование, апробация. На них мы определяем цели, формулируем гипотезы, выбираем технологию и проверяем, способна ли она решить задачу. Данные этапы находятся в зоне ответственности дирекции цифровых технологий. Следующие этапы – пилотирование и тиражирование – уже зона ответственности проектного офиса ТМК и реализуются в рамках принятой в компании методологии проектной деятельности. Поскольку каждый из этапов имеет понятные критерии успешности, мы с высокой степенью уверенности имеем на выходе готовые внедренные продукты.
Третий фактор успеха – это, конечно, люди. Я имею в виду смену поведенческих паттернов, изменение менталитета, вовлеченность. Нам с этим очень помогает Корпоративный университет ТМК2U: совместно мы занимаемся развитием цифровых навыков у сотрудников, ведем рубрики в мобильном приложении, проводим вебинары, делаем информационные рассылки и, конечно, постоянно развиваем внутренние технические компетенции в IT-блоке.
Также необходимо отдельно сказать о важности создания совместных с партнерами платформ, или, как принято говорить, экосистем. Мы должны как поддерживать своих партнеров, так и рассчитывать на поддержку с их стороны, получать синергетический эффект. Мы хотим взаимодействовать более интегрированно не только с нашими клиентами, но и с поставщиками, технологическими партнерами, университетами, исследовательскими группами. Мы надеемся, что это позволит по-настоящему превратить цифровые технологии в основную движущую силу развития нашей компании.
В конечном счете если компания имеет «цифру» у себя в ДНК, то она становится гибкой, быстрее перестраивается и более уверенно справляется с неожиданными внешними факторами. Если раньше мы слышали о пользе цифровизации именно в контексте подобных маркетинговых слоганов, то сегодня пандемия COVID-19 превратила эти слоганы в реальную жизнь. Например, когда в ТМК было принято решение о переводе сотрудников на дистанционный режим работы, благодаря ресурсам нашего облачного центра обработки данных мы смогли быстро и оперативно подготовить и запустить легко масштабируемое решение для удаленного доступа, избежав при этом капитальных затрат. Важно еще и то, что в текущих условиях мы не просто спокойно работаем и поддерживаем, что называется, минимальные обороты, мы развиваемся и запускаем новые и новые значимые проекты!
– Если говорить о ключевых направлениях развития в рамках цифровой трансформации, какие задачи сейчас стоят перед ТМК?
– Основные приоритеты, конечно же, должны быть связаны с повышением эффективности и оптимизацией производственных процессов для удовлетворения потребностей наших клиентов. Мы существуем в «рынке покупателя», сбыт становится все более персонифицированным, продукты прирастают услугами, потребители ждут комплексных решений. Это тенденции мировой экономики, они абсолютно актуальны и для нашей отрасли. Наши производственные и коммерческие службы должны преодолевать новые вызовы во многом благодаря современным цифровым решениям.
Для достижения этой цели в ТМК реализуется большое количество значимых проектов. В активной фазе находятся проекты внедрения системы интегрированного планирования, новых MES- и CRM-систем. На базе НТЦ ТМК в Сколково уже созданы и совершенствуются цифровые двойники резьбовых соединений и трубопрокатных станов.
Я думаю, сейчас все трубники без исключения (крупные точно) занимаются исследованиями в области маркировки и прослеживания своей продукции не только для целей внутрицеховой логистики, но по всей цепочке поставок, в ходе эксплуатации, вплоть до утилизации. Недавно ТМК совместно с «Газпромом» реализовала уникальный проект на базе разработанной блокчейн-платформы, которая позволяет отслеживать поставки труб, осуществлять автоматизированный документооборот и контролировать технологические параметры оборудования и изделий по контрольным точкам производства. Мы успешно реализовали уже несколько таких поставок в адрес «Газпрома» и его дочерних обществ.
Приведу пример еще одного платформенного проекта на базе технологии блокчейн. Сейчас российские трубники при поддержке ФРТП и «Русской стали» совместно разрабатывают единый отраслевой реестр сертификатов качества. Инициатива направлена против контрафакта, в этом заинтересованы все участники рынка. При этом потребители смогут иметь один стандартный интерфейс для доступа к сертификатам качества на металлопродукцию. Мы ожидаем, что эта платформа будет прирастать дополнительными бизнес-смыслами: помимо производителей и потребителей уже вовлекаются логистические компании и банки. Соответственно, это может стать ярким примером платформы, основанной на цифровых технологиях, на базе которой осуществляется взаимодействие по всей цепочке поставок.
– По мнению экспертов, оценка актуального уровня цифровой трансформации производства – одна из самых сложных задач цифровизации. Как вы оцениваете текущий уровень цифровой трансформации ТМК? Какие критерии применяете?
– Нужно понимать, что современные цифровые технологии, ставшие за последние годы более доступными, – это ведь очень молодые дисциплины. На текущий момент не существует какого-то общепринятого мирового стандарта, пусть даже неформального, который определил бы методы измерения уровня цифровизации бизнеса. У каждой консалтинговой компании, например, будут свои фреймворки, метрики и даже способы визуализации результатов. В нашей концепции развития цифровых технологий ТМК тоже есть метрики, которые мы сами для себя разработали. Мы взяли за основу ставшие уже классическими для IT-сферы методологии и их практики измерения эффективности и слегка их модифицировали с учетом особенностей новых digital-направлений. Около года назад мы провели оценку текущего уровня цифровой зрелости ТМК и на основе этих результатов распланировали реализацию концепции в три горизонта.
Первый горизонт на 2020–2021 годы подразумевает создание прочного фундамента для внедрения цифровых инициатив, создание пилотных центров компетенций по ключевым цифровым технологиям, инфраструктурного полигона для быстрых апробаций, создание первых партнерств с технологическими компаниями по цифровым технологиям и проведение совместных регулярных активностей.
На горизонте 2022–2023 годов процесс будет совершенствоваться. Планируется создание дополнительных ключевых центров компетенций, стратегических партнерств с потребителями и поставщиками, партнерами на базе цифровых технологий, формирование команд профессионалов по ключевым технологиям и построение модели непрерывного обучения и развития компетенций.
В долгосрочной перспективе на горизонте 2024–2025 годов, согласно концепции, будет создана цифровая экосистема с потребителями и поставщиками, технологическими партнерами, университетами и исследовательскими группами для совершенствования качества и эффективности продуктов и услуг.
– Получается, что сейчас вы фокусируетесь на первом горизонте.
– Да, у нас разработана дорожная карта, мы уже запустили первые инициативы в работу. Например, совместно с дирекцией по маркетингу реализовали проект анализа рыночных позиций с помощью технологии RPA. С HR-дирекцией запущен робот-рекрутер для поиска соискателей и обработки резюме. Идет проект с бухгалтерией по роботизации процессов, относящихся к расчету и начислениям заработной платы. Внедряем программного робота для автоматизированной работы с актами сверки. Активно разрабатываем корпоративного чат-бота, который в качестве «пилота» уже «научился» выполнять некоторые административно-хозяйственные процессы в управляющей компании.
Эти и многие другие инициативы находятся в зоне ответственности созданного центра компетенций по программным роботам и чат-ботам на базе дирекции цифровых технологий ТМК. Мы видим серьезный потенциал для повышения операционной эффективности за счет цифровизации рутинных бэк-офисных процессов, особенно в контексте создаваемого центра единого сервиса для ТМК и Группы Синара.
Параллельно с этим запускаем центр компетенций по большим данным и предиктивной аналитике. Как ни крути, данные – это базис любой цифровизации, это один из главных активов современной компании. Но для того, чтобы извлекать из них максимальную ценность, мы должны разработать единый корпоративный подход к управлению ими. У нас уже готовы концептуальные, архитектурные и инфраструктурные решения для работы с большими данными в ТМК. Запущен пилотный проект по цифровизации процессов формирования рапорта по производству и отгрузке ТМК. На его основе мы планируем создать прообраз корпоративной витрины данных, которая будет олицетворять data-driven-подход, при котором любые управленческие решения принимаются на основании объективной информации, с использованием аналитики.
– Обратная сторона цифровизации – это, конечно, риски, связанные с кибербезопасностью. Как в ТМК их предупреждают?
– Это правда. Чем больше мы внедряем IT и цифровых продуктов в компании, тем сильнее мы расширяем поверхность угроз. Важно, что руководство ТМК это своевременно осознало и предпринимает все необходимые действия для защиты от кибератак. Так, еще до основных процессов цифровой трансформации внутри IT-блока было создано профильное подразделение средств защиты IT-инфраструктуры, под эгидой которого была разработана и в прошлом году утверждена Стратегия обеспечения и развития кибербезопасности ТМК, которую мы сегодня планомерно реализуем. В рамках дорожной карты этой стратегии мы в ближайшее время запустим ситуационный центр кибербезопасности ТМК, который позволит консолидировать информацию об угрозах, возникающих на основных площадках в режиме онлайн 24/7, и выстроить единые сценарии реагирования на них.
Также буквально недавно мы внедрили систему класса SIEM для сбора, хранения и анализа событий безопасности. Это внедрение как раз является фундаментом для будущего ситуационного центра. Мы уже ощутили конкретную пользу от системы во время роста количества кибератак в период карантинных мер, связанных с противодействием вирусу COVID-19. В сфере кибербезопасности не существует серебряной пули от всех угроз, но благодаря комплексу принимаемых нами мер с этим вызовом мы справились.
