Как новая система помогает компании развиваться сегодня и какие прогнозы формирует на будущее, в интервью рассказывает Сергей Стомма, Начальник управления стратегического планирования «Газпром нефти».
Сергей Стомма, Начальник управления стратегического планирования «Газпром нефти»
— Необходимость реформирования подходов к стратегическому планированию говорит о том, что долгосрочный план компании формировался неправильно?
— Дело не в планах, а в подходах к тому, как они формируются и балансируются. Сами стратегии по отдельным направлениям, как показала практика, оказались верными. Каждая стратегия была в первую очередь амбициозной, и мы заранее понимали, что наступит момент, когда могут совпасть инвестиционные пики по ряду направлений и придется расставлять приоритеты.
— Этот момент наступил в самое неподходящее время?
— Конечно, как это всегда бывает. Масштабные инвестиционные запросы по всем направлениям развития пришлись на период жесткой макроэкономической ситуации и ограниченности финансовых рынков. В это время из широкого поля возможностей мы вынуждены решать, на что именно сейчас тратить финансовый ресурс, а что откладывать во времени.
— То есть реформирование системы стратегического планирования — не только ответ на изменение внешних условий?
— Нет, это просто развитие процесса, развитие подходов, эволюция системы. Сначала долгосрочные планы разрабатывали проектным методом, собирали экспертов, приглашали консультантов и всем миром формировали стратегии. Сейчас эта эпоха пройдена, процесс устанавливается на рельсы более последовательной работы, предполагающей систематизацию, последовательность, учет множества привходящих, координацию работ между собой во времени и в подходах.
— Как конкретно теперь будет строиться процесс планирования?
— Годовой цикл планирования теперь сквозной. Цепь выстраивается такая: осознание результатов прошедшего года — оценка их влияния на долгосрочные перспективы компании — формирование оптимального портфеля проектов и вытекающих из этого целевых ориентиров для формирования бизнес-плана — создание самого бизнес-плана. То есть первую половину года у нас занимает именно цикл долгосрочного планирования. Вторая половина года — создание стандартного среднесрочного инвестиционного плана и формирование бизнес-плана.
— То есть все горизонты планирования взаимосвязаны друг с другом?
— Да, существует универсальная этапность актуализации стратегии, мы ежегодно анализируем состояние внешней и внутренней среды, формируем варианты развития каждого бизнеса и оцениваем риски каждого из этих вариантов. То есть мы проводим ревизию наших взглядов на внешний мир, на собственные возможности, на существующие ресурсы и оцениваем — правильна ли траектория движения к стратегическим целям или требует коррекции.
— Цикл планирования 2015 года проводился уже по модернизированной схеме?
— Первый пилот был проведен еще в 2014 году. Но 2015-й можно назвать первым полноценным опытом. В нем были отражены последние кризисные явления как по прогнозам рынка, так и по возможностям финансирования портфеля.
В результате по некоторым бизнесам были скорректированы долгосрочные планы и, соответственно, сводный план развития компании. Сейчас в портфеле учтены глобальные тренды по отдельным категориям запасов, отсрочен ряд проектов переработки и снижены ожидания по потреблению нефтепродуктов к 2025 году.
Через несколько лет ситуация поменяется, инвестиционный поток сегодняшних крупных проектов выйдет в плюс и его можно будет перенаправить на проекты, которые сейчас вынуждены отложить. Здесь работа идет во встречных направлениях. Активы готовят опции, которые они могут предложить, а руководство компании говорит о том, что сегодня в приоритете. Именно из этого рождается тот самый портфель, под который во второй половине года верстается среднесрочный инвестиционный план и сам бизнес-план.
— Именно через это осуществляется связь между стратегией и текущим планом?
— Да, но не только через портфельные решения. Во всех направлениях бизнеса у нас выделены стратегические направления развития. Например, «завоевание лидирующих позиций на севере ЯНАО». Эта лозунговая формулировка каскадируется на какой-то ограниченный перечень задач, так скажем, второго уровня, которые отвечают на запрос: «для того чтобы стать лидером на севере ЯНАО, в сегодняшних условиях нам надо...». Выделяются отдельные сферы деятельности. Например, с точки зрения производства надо запустить Новый Порт, Мессояху, закончить инвестиционную фазу в «СеверЭнергии», получить какие-то новые лицензии, связанные с этими активами. С точки зрения HR надо сформировать команду из специалистов, способных решить эти задачи. С точки зрения внешних взаимодействий надо выстроить диалог с органами госвласти и с какими-то ключевыми подрядчиками. И так далее. Так вот в рамках стратцикла актуализируются эти задачи второго уровня, а при формировании УПЦ на год формируется пул конкретных инициатив, имеющих своих ответственных. Таким образом, мы получаем прямую связку и с точки зрения целевых ориентиров, которые вытекают из стратегии, и с точки зрения инициатив менеджмента, которые тоже напрямую связаны с задачами стратегическими.
— Все новые проекты всегда интересны в сравнении с партнерами и конкурентами. Мы используем при построении системы стратегического планирования какой-то распространенный подход, или у нас свой путь?
— Мы особо не задавались целью сравнивать себя с кем-то, но, уже сформировав свой подход и выстроив алгоритм из того, как у нас внутри эта система развивалась, мы стали получать такие вопросы: «А как новая система соотносится с лучшими практиками?» И обнаружили, что получилось очень похоже, например, на подходы Shell и BP. Теперь мы спокойны насчет соответствия лучшим практикам, хотя изначально действовали, исходя только из собственных представлений, как это должно быть.
— Как новая система помогает компании развиваться в сегодняшней ситуации, главная характеристика которой — неопределенность?
— Ключевой ответной характеристикой на неопределенность должна быть гибкость. Мы буквально должны быть готовы выживать и должны быть готовы выстрелить в развитии по каким-то отдельным направлениям, перейти к разумному инвестированию или к полноценному развитию. Именно этим мы сейчас и занимаемся — определяем сценарии изменения макроэкономической ситуации и привязываем к ним варианты развития наших активов.
— Какой набор факторов рассматривается при формировании таких прогнозов?
— Общее число показателей в макросценарии — в районе 200. Но ключевые параметры это, конечно, цена на нефть, курс рубля, ставка дисконтирования, налоговая составляющая. При этом мы намеренно стараемся несколько упрощать ситуацию. Различных разветвлений и открытых вопросов может быть крайне много, но мы пока стараемся оставаться в рамках трех, максимум четырех сценариев. К жизни в огромном массиве всевозможных расчетов, постоянного выбора надо привыкать, поэтому мы стараемся дозированно вводить такой подход в обиход компании.
— И как этот подход приживается?
— Сначала было очень много вопросов и недопонимания. Вопросы и сейчас остаются, но еще есть отдельные кадровые и организационные решения, учитывающие нашу новую функцию стратегического планирования, постоянно совершенствуется методика и сам процесс, создаются новые инструменты как своими силами, так и подрядчиками. В ближайшее время планируем оценку компетенций по всей функции на основе созданной модели. Так что можно уже говорить, что процесс прижился, а теперь развивается.
— В каком направлении процесс стратегического планирования может развиваться в дальнейшем, уже за пределами нынешней реформы?
— Наверное, в конечном итоге речь будет идти о реформе мышления. Пройдя этап проектного подхода и проживая сегодня процесс систематизации накопленного опыта, мы так или иначе будем формировать образ мышления людей. И когда выполнение сформированного сегодня алгоритма действий, основанного на анализе альтернатив, будет занимать не несколько месяцев, а будет автоматически применяться при подготовке любого управленческого решения, мы перейдем на следующую ступень развития.
Фото: Андрей Чепакин
