По итогам первой всероссийской премии «Производительность труда: лидеры промышленности России – 2015» комбайновый завод «Ростсельмаш» вошел в ТОП-100 лучших производств машиностроительной отрасли, оставив позади весьма серьезных конкурентов. в рамках второй всероссийской премии «Производительность труда: лидеры промышленности России – 2016» компания улучшила показатели практически в два раза и поднялась на 11 место. А по итогам Премии 2018 года предприятие занимает уже 7 место среди машиностроителей с производительностью 10 млн руб. на человека. Для нас этот итог – показатель результативности и эффективности проекта реализации собственной Производственной Системы, стартовавшего в 2004 году.
Автор: Дмитрий Александрович Мареновский, директор по производству компании «Ростсельмаш»
Это полная версия статьи из альманаха «Управление производством».
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
По итогам впервые проведенной Всероссийской премии «Производительность труда: Лидеры промышленности России – 2015» комбайновый завод «Ростсельмаш» в конкурсе среди 2 130 машиностроительных предприятий России вошел в ТОП-100 лучших производств, оставив позади такие компании, как КамАЗ, УАЗ, корпорацию «Энергия», ИЛ и ряд других не менее известных предприятий.
Изначально проект под названием «Развитие Производственной Системы Ростсельмаш (ПСР)» предусматривал три этапа, два из которых на данный момент успешно завершены. И поскольку получение высокой оценки по результатам конкурса является следствием успешной реализации этих ступеней, о них мы поговорим в первую очередь.
Чтобы можно было по-настоящему оценить весомость достигнутых результатов и сложность пройденного пути, необходимо обозначить те условия, в которых находилось предприятие до начала совершенствования производственной стратегии.
В период реформ многие достижения предшествующих десятилетий были попросту утеряны – даже крупнейшие предприятия вынужденно перешли в режим выживания. Объективные экономические трудности привели к проблемам в оплате труда сотрудников. Как закономерный итог – уход высокопрофессиональных рабочих, костяка, который мог бы на личном примере обучать новые поколения работников.
К моменту смены руководства в 2000 году предприятие «полностью отвечало» перечисленным выше «признакам». Поэтому главнейшей задачей виделась модернизация производства с целью вывода на рынок современной конкурентоспособной продукции. Действующая на момент развертывания программы совершенствования ПС была объективно оптимальной в течение предшествующих десятилетий, ориентированных на массовый распределительный выпуск продукции, но далеко не полностью отвечала тем задачам, которые встали перед предприятием в начале тысячелетия.
Для вывода предприятия на новый уровень необходимо было решить две задачи. Первая, самая очевидная, заключалась в необходимости физической модернизации производства, внедрения современных технологий, что позволило бы выпускать максимально эффективную технику.
Вторая задача, по сути неотделимая от первой, касалась достижения необходимой гибкости производственной системы (ПС), дающей возможность в максимально короткие сроки переходить на выпуск новой продукции. Т.е. ПС необходимо было переориентировать на целевое удовлетворение конкретизированных потребностей аграриев.
В течение первого этапа развития стратегии компании, длившегося с 2004 по 2008 гг., была модернизирована часть цехов, внедрены новые технологии, переорганизованы производственные участки, оптимизирована их работа в соответствии с загрузкой главного конвейера и т. п.
В результате удалось вывести на рынок несколько новых моделей зерноуборочной и кормоуборочной техники. Кроме того, уровень незавершенности производства был снижен на 56 %, а например, количество изготовленных за 1 смену кабин выросло на 108 %.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
Повышение качества продукции с одновременным сокращением издержек с помощью инструментов Бережливого производства, «Упорядочения/5S», TPM, TQM, SMED, СООПП, MRP, Кайдзен-деятельности и т.д. можно назвать стандартной методикой. Все эти инструменты, системы и стратегии мы разворачивали и внедряли в производственных цехах, а также в обслуживающих их подразделениях на протяжении всего второго этапа, длившегося с 2009 по 2014 гг.
Перед развертыванием системы повышения операционной эффективности предприятия был изучен как опыт ведущих зарубежных компаний, так и практика применения методик в отечественных условиях, тщательно проанализированы подходы, принесшие наиболее цельные, устойчивые результаты, учтены наиболее часто встречающиеся ошибки. Так, мы были готовы к неизбежным финансовым затратам и преодолению инерционности сложившихся за десятилетия схем работы.
Среди возможных вариантов для внедрения на предприятии был выбран подход, адаптированный к российским условиям вообще и крупному машиностроительному предприятию в частности. Он базируется на принципах, которые можно обозначить фразой «объясни суть и покажи пример, чтобы сотрудник мог воплотить решение самостоятельно».
Осознавая, что такой метод требует больших временных затрат, чем европеизированная техника, предусматривающая проведение большей части необходимых мероприятий сторонними высокопрофессиональными специалистами, мы выбрали его потому, что и результаты, как правило, оказываются более долговременными и надежными.
За 8 предшествующих лет была выявлена большая часть моментов, препятствующих повышению операционной эффективности производства. И для начального приложения усилий были определены не только самые слабые в цепочке места, но участки, введение мер на которых было бы максимально результативным и показательным для других подразделений, что, как мы полагали, позволило бы снизить «сопротивление на местах».
Старт системе был дан только после создания рабочих схем, проведения всех необходимых подготовительных мероприятий и каскадного обучения части сотрудников, которые в дальнейшем стали Лидерами своих рабочих групп (РГ).
Для формирования эффективной рабочей команды были реализованы:
Что касается Кайдзен-деятельности, впервые система приема предложений по улучшению качества продукции была запущена еще в2006 г. Первоначально полученные результаты позволили сделать вывод о целесообразности, даже необходимости, развертывания Кайдзен, что и было сделано в 2009 г.
При оценке результативности мер по повышению операционной эффективности производства используются стандартные показатели. Среди промежуточных можно отметить следующие:
Дополнительно оценивается число обращений в сервисные центры компании конечных потребителей сельхозтехники. Этот показатель весьма важен, так как позволяет оценивать работу не только самой компании, но и партнеров «Ростсельмаш».
Что касается производительности труда – она есть скорее причина, чем следствие повышения ЭЭ предприятия, поэтому является одним из важнейших показателей, находящихся в фокусе внимания при оценке деятельности производства. В целом, за прошедшие с момента начала совершенствования ПСР годы производительность труда по предприятию росла более чем на 2 % ежегодно.
Для оценки эффективности Кайдзен-деятельности поэтапно вводились следующие показатели:
Если говорить о таком КПЭ, как финансовые показатели, экономический эффект предложений постоянно повышается. Например, если сравнивать показатели 2013 и 2014 гг., при практически одинаковом количестве предложений ЭЭ возрос фактически в 2 раза.
При этом опыт «Ростсельмаш» показал, что невозможно из всего комплекса примененных методик и использованных инструментов выделить какой-то один «особенно эффективный» – они взаимосвязаны и представляют собой единое целое.
Говоря об оперативной эффективности, принято обращаться к признанным создателям принятой (в той или иной вариации) на предприятиях мировых лидеров системе эффективного менеджмента – японцам.
Но не стоит забывать о том, что, по мнению ряда экспертов, именно упорное следование принципам ОЭ сбросило с лидирующих позиций многие именитые корпорации Страны Восходящего Солнца. Почему это произошло? Дело в том, что решая одну и ту же задачу с применением верных формул, мы получим одинаковый результат. Японские компании, достигнув преимущества перед западными в эффективности менеджмента, пришли к тому, что линейки их продуктов, по сути, были копиями друг друга. А западные компании не забывали уделять внимание вариабельности, хотя не у всех это получилось.
«Ростсельмаш» не преследует цели «сделать такое же, но дешевле», как это практиковалось у «проигравших рынок». Мы следуем принципу «сделать эффективнее и, желательно, доступнее». Поэтому последние модели выпускаемых агромашин, использующие известные принципы (например, обмолота) имеют ряд серьезно отличающих их от конкурентов преимуществ.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Опыт, полученный в течение предыдущего столетия, позволил нам сформулировать 12 основных принципов ПСР, среди которых в плане повышения производительности, качества и снижения затрат можно отметить следующие:
Мы хотели бы обратить особое внимание на п. 4. Выше уже упоминалось о том, что обратная связь с потребителями продукции позволяет оценивать и качество работы партнеров. И, к сожалению, в прошлом не раз отмечались случаи неудовлетворительного выполнения ими своих обязательств, что в итоге отрицательно сказывалось на конечном КПЭ «Ростсельмаш». В связи с этим была разработана единая система оценки и выбора поставщиков, которая позволила сделать результаты сотрудничества более предсказуемыми.
Кроме того, одной из главнейших задач мы видим предвосхищение запросов конечных потребителей продукции. Сегодня они касаются не только максимальной производительности и комфортности техники, но ее интеллектуализации. И в этой сфере мы ведем активные разработки, результаты которых будут представлены в обозримом будущем.
В целом же, усилия направлены на постоянное совершенствование каждой части производственного процесса. В настоящее время в программу ПСР, основанной на принципах бережливого производства, вовлечены все без исключения подразделения компании.
Продолжается работа над созданием единой системы показателей для оценки состояния производства, которая позволяет отслеживать реальное положение вещей, опираясь на объективную информацию. Т.е. дает возможность оперативно вносить необходимые корректировки в деятельность предприятия, следовательно, обеспечивает гибкость процессов.
Проведение Премии по производительности позволило увидеть независимую оценку реализации Производственной системы Ростсельмаш, ее потенциала. Высокие позиции в рейтинге подтверждают верность реализуемых нами решений и возможность достижения еще более впечатляющих результатов.
