0 комментариев

Производственная Система Ростсельмаш: результативность и эффективность

По итогам первой всероссийской премии «Производительность труда: лидеры промышленности России – 2015» комбайновый завод «Рост

Автор: Дмитрий Александрович Мареновский, директор по производству компании «Ростсельмаш»

Это полная версия статьи из альманаха «Управление производством».

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством»300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

По итогам впервые проведенной Всероссийской премии «Производительность труда: Лидеры промышленности России – 2015» комбайновый завод «Ростсельмаш» в конкурсе среди 2 130 машиностроительных предприятий России вошел в ТОП-100 лучших производств, оставив позади такие компании, как КамАЗ, УАЗ, корпорацию «Энергия», ИЛ и ряд других не менее известных предприятий.

Изначально проект под названием «Развитие Производственной Системы Ростсельмаш (ПСР)» предусматривал три этапа, два из которых на данный момент успешно завершены. И поскольку получение высокой оценки по результатам конкурса является следствием успешной реализации этих ступеней, о них мы поговорим в первую очередь.

Точка старта

Чтобы можно было по-настоящему оценить весомость достигнутых результатов и сложность пройденного пути, необходимо обозначить те условия, в которых находилось предприятие до начала совершенствования производственной стратегии.

В период реформ многие достижения предшествующих десятилетий были попросту утеряны – даже крупнейшие предприятия вынужденно перешли в режим выживания. Объективные экономические трудности привели к проблемам в оплате труда сотрудников. Как закономерный итог – уход высокопрофессиональных рабочих, костяка, который мог бы на личном примере обучать новые поколения работников.

К моменту смены руководства в 2000 году предприятие «полностью отвечало» перечисленным выше «признакам». Поэтому главнейшей задачей виделась модернизация производства с целью вывода на рынок современной конкурентоспособной продукции. Действующая на момент развертывания программы совершенствования ПС была объективно оптимальной в течение предшествующих десятилетий, ориентированных на массовый распределительный выпуск продукции, но далеко не полностью отвечала тем задачам, которые встали перед предприятием в начале тысячелетия.

Оптимизация и модернизация

Для вывода предприятия на новый уровень необходимо было решить две задачи. Первая, самая очевидная, заключалась в необходимости физической модернизации производства, внедрения современных технологий, что позволило бы выпускать максимально эффективную технику.

Вторая задача, по сути неотделимая от первой, касалась достижения необходимой гибкости производственной системы (ПС), дающей возможность в максимально короткие сроки переходить на выпуск новой продукции. Т.е. ПС необходимо было переориентировать на целевое удовлетворение конкретизированных потребностей аграриев.

В течение первого этапа развития стратегии компании, длившегося с 2004 по 2008 гг., была модернизирована часть цехов, внедрены новые технологии, переорганизованы производственные участки, оптимизирована их работа в соответствии с загрузкой главного конвейера и т. п.

В результате удалось вывести на рынок несколько новых моделей зерноуборочной и кормоуборочной техники. Кроме того, уровень незавершенности производства был снижен на 56 %, а например, количество изготовленных за 1 смену кабин выросло на 108 %.

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.

Повышение операционной эффективности: этап второй

Повышение качества продукции с одновременным сокращением издержек с помощью инструментов Бережливого производства, «Упорядочения/5S», TPM, TQM, SMED, СООПП, MRP, Кайдзен-деятельности и т.д. можно назвать стандартной методикой. Все эти инструменты, системы и стратегии мы разворачивали и внедряли в производственных цехах, а также в обслуживающих их подразделениях на протяжении всего второго этапа, длившегося с 2009 по 2014 гг.

Перед развертыванием системы повышения операционной эффективности предприятия был изучен как опыт ведущих зарубежных компаний, так и практика применения методик в отечественных условиях, тщательно проанализированы подходы, принесшие наиболее цельные, устойчивые результаты, учтены наиболее часто встречающиеся ошибки. Так, мы были готовы к неизбежным финансовым затратам и преодолению инерционности сложившихся за десятилетия схем работы.

Среди возможных вариантов для внедрения на предприятии был выбран подход, адаптированный к российским условиям вообще и крупному машиностроительному предприятию в частности. Он базируется на принципах, которые можно обозначить фразой «объясни суть и покажи пример, чтобы сотрудник мог воплотить решение самостоятельно».

Осознавая, что такой метод требует больших временных затрат, чем европеизированная техника, предусматривающая проведение большей части необходимых мероприятий сторонними высокопрофессиональными специалистами, мы выбрали его потому, что и результаты, как правило, оказываются более долговременными и надежными.

За 8 предшествующих лет была выявлена большая часть моментов, препятствующих повышению операционной эффективности производства. И для начального приложения усилий были определены не только самые слабые в цепочке места, но участки, введение мер на которых было бы максимально результативным и показательным для других подразделений, что, как мы полагали, позволило бы снизить «сопротивление на местах».

Старт системе был дан только после создания рабочих схем, проведения всех необходимых подготовительных мероприятий и каскадного обучения части сотрудников, которые в дальнейшем стали Лидерами своих рабочих групп (РГ).

Для формирования эффективной рабочей команды были реализованы:

  • ряд жестких требований по выполнению обязательного списка действий (выполнение плана-графика, проведение совещаний для постановки и решения задач, своевременное оформление итоговых документов, разработка и ведение стенда группы с постоянной актуализацией информации);
  • предоставление комфортного, оборудованного всем необходимым для работы, помещения;
  • поощрительные меры (от простых чаепитий на первом этапе до премирования лидирующих групп).

Что касается Кайдзен-деятельности, впервые система приема предложений по улучшению качества продукции была запущена еще в2006 г. Первоначально полученные результаты позволили сделать вывод о целесообразности, даже необходимости, развертывания Кайдзен, что и было сделано в 2009 г.

Оценка результативности

При оценке результативности мер по повышению операционной эффективности производства используются стандартные показатели. Среди промежуточных можно отметить следующие:

  • снижение количества времени, затрачиваемого на каждую операцию;
  • снижение частоты поломок оборудования и увеличение межремонтного периода;
  • повышение уровня производственной безопасности;
  • снижение времени и количества ресурсов, необходимых для доработки каждой готовой единицы продукции;
  • сокращение временных затрат на полный цикл производства единицы продукции.

Дополнительно оценивается число обращений в сервисные центры компании конечных потребителей сельхозтехники. Этот показатель весьма важен, так как позволяет оценивать работу не только самой компании, но и партнеров «Ростсельмаш».

Что касается производительности труда – она есть скорее причина, чем следствие повышения ЭЭ предприятия, поэтому является одним из важнейших показателей, находящихся в фокусе внимания при оценке деятельности производства. В целом, за прошедшие с момента начала совершенствования ПСР годы производительность труда по предприятию росла более чем на 2 % ежегодно.

Для оценки эффективности Кайдзен-деятельности поэтапно вводились следующие показатели:

  • 2011 г. Целевой показатель по внедрению предложений.
  • 2012 г. Показатель реализации предложений, а так же система премирования – от 3 до 10 % от годового экономического эффекта реализованных предложений.
  • 2013 г. Целевой показатель экономического эффекта от реализованных Кайдзен-предложений.
  • 2015 г. Показатель вовлеченности сотрудников в Кайдзен-деятельность.

Если говорить о таком КПЭ, как финансовые показатели, экономический эффект предложений постоянно повышается. Например, если сравнивать показатели 2013 и 2014 гг., при практически одинаковом количестве предложений ЭЭ возрос фактически в 2 раза.

При этом опыт «Ростсельмаш» показал, что невозможно из всего комплекса примененных методик и использованных инструментов выделить какой-то один «особенно эффективный» – они взаимосвязаны и представляют собой единое целое.

Учет ошибок создателей

Говоря об оперативной эффективности, принято обращаться к признанным создателям принятой (в той или иной вариации) на предприятиях мировых лидеров системе эффективного менеджмента – японцам.

Но не стоит забывать о том, что, по мнению ряда экспертов, именно упорное следование принципам ОЭ сбросило с лидирующих позиций многие именитые корпорации Страны Восходящего Солнца. Почему это произошло? Дело в том, что решая одну и ту же задачу с применением верных формул, мы получим одинаковый результат. Японские компании, достигнув преимущества перед западными в эффективности менеджмента, пришли к тому, что линейки их продуктов, по сути, были копиями друг друга. А западные компании не забывали уделять внимание вариабельности, хотя не у всех это получилось.

«Ростсельмаш» не преследует цели «сделать такое же, но дешевле», как это практиковалось у «проигравших рынок». Мы следуем принципу «сделать эффективнее и, желательно, доступнее». Поэтому последние модели выпускаемых агромашин, использующие известные принципы (например, обмолота) имеют ряд серьезно отличающих их от конкурентов преимуществ.

Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

Конкурентное преимущество «Ростсельмаш»: третий этап

Опыт, полученный в течение предыдущего столетия, позволил нам сформулировать 12 основных принципов ПСР, среди которых в плане повышения производительности, качества и снижения затрат можно отметить следующие:

  1. Синхронизация производственных потоков, координация производственных участков с главным конвейером — доставка составляющих элементов конечного продукта в нужное место и в нужное время.
  2. Построение системы «встроенного качества» путем обучения всех сотрудников методам управления и контроля качества, а также за счет использования инструментов Защиты от ошибок и Анализа видов (причин) и последствий отказов оборудования на всех стадиях разработки оборудования и оснастки, а также проектирования технологических процессов.
  3. Дальнейшее вовлечение сотрудников в Кайдзен-деятельность, практическое обучение использованию инструментов бережливого производства, четкое продуктивное взаимодействие между собой сотрудников и подразделений.
  4. Работа с поставщиками как с полноправными участниками процесса создания полезного продукта. Вовлечение партнеров в программу развития ПСР на принципах обоюдной выгоды.
  5. Компетенции и мотивации. Обучение, подготовка, повышение уровня квалификации в течение всего времени работы на предприятии, переподготовка, в т.ч. в «Академии Ростсельмаш». Создание и пополнение базы знаний как на основе собственного опыта, так и за счет отбора успешных методик. Мотивация путем достойной оплаты труда, предоставления возможности профессионального развития и карьерного роста, премирования за реализованные кайдзен-предложения.
  6. Решение проблем едиными методами и сообща. Вовлечение в решение возникающих проблем каждого сотрудника, решение задачи в соответствии с разработанной схемой: выявление проблемы – наблюдение – анализ – разработка решения – выполнение – оценка результативности – стандартизация/реагирование.
  7. Устранение потерь. Привитие сотрудникам навыков выявления 8 основных потерь и принятие мер по их ликвидации в рамках Кайдзен.
  8. Безопасность. Безоговорочное соблюдение ППБ, воспитание привычки безопасного поведения, выявление и устранение факторов риска.
  9. Стандартизация. Фиксация наиболее удачных решений в стандартах с целью предотвращения возникновения проблем, создания базы для обучения и аудита, упрощения функций управления. Разработка документов, четких, ясных по содержанию.

Мы хотели бы обратить особое внимание на п. 4. Выше уже упоминалось о том, что обратная связь с потребителями продукции позволяет оценивать и качество работы партнеров. И, к сожалению, в прошлом не раз отмечались случаи неудовлетворительного выполнения ими своих обязательств, что в итоге отрицательно сказывалось на конечном КПЭ «Ростсельмаш». В связи с этим была разработана единая система оценки и выбора поставщиков, которая позволила сделать результаты сотрудничества более предсказуемыми.

Кроме того, одной из главнейших задач мы видим предвосхищение запросов конечных потребителей продукции. Сегодня они касаются не только максимальной производительности и комфортности техники, но ее интеллектуализации. И в этой сфере мы ведем активные разработки, результаты которых будут представлены в обозримом будущем.

В целом же, усилия направлены на постоянное совершенствование каждой части производственного процесса. В настоящее время в программу ПСР, основанной на принципах бережливого производства, вовлечены все без исключения подразделения компании.

Продолжается работа над созданием единой системы показателей для оценки состояния производства, которая позволяет отслеживать реальное положение вещей, опираясь на объективную информацию. Т.е. дает возможность оперативно вносить необходимые корректировки в деятельность предприятия, следовательно, обеспечивает гибкость процессов.

Проведение Премии по производительности позволило увидеть независимую оценку реализации Производственной системы Ростсельмаш, ее потенциала. Высокие позиции в рейтинге подтверждают верность реализуемых нами решений и возможность достижения еще более впечатляющих результатов.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Если у вас есть интересный опыт работы с ППУ, рац- и кайдзен-предложениями и вы хотите им поделиться... Металлоинвест: победитель конкурса «Фабрика идей» получил автомобиль
Получение льготных кредитов - тоже цель, и для многих именно она оправдывает участие в нацпроектах. ... Что важнее? Ценность для клиентов или гонка за производительностью труда?
Интересная книга у Сергея Обозова «В поисках идеального потока. История Производственной системы Рос... Прививка прижилась: интересные факты из истории ПСР
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство