О работе стратегического блока дивизиона и о ситуации на энергомашиностроительном рынке беседуем с директором департамента стратегии и развития АО «Атомэнергомаш» Ильей Лычевым.
Илья Лычев, директор департамента стратегии и развития АО «Атомэнергомаш»
– В чем заключается стратегическое планирование АЭМ?
– Для любой компании стратегическое планирование – это прежде всего процесс целеполагания на долгосрочную перспективу. АЭМ здесь не исключение, особенно если принять во внимание специфику рынка оборудования для атомной энергетики. Здесь важны сроки изготовления ключевого оборудования, а также то, каким образом будут достигаться поставленные цели, такие как доля по новым продуктам и зарубежной выручке. Целевые ориентиры развития дивизиона и комплекс мер по их достижению – вот, если кратко, главное содержание стратегии дивизиона до 2030 года.
Предприятия АЭМ исторически обладают развитыми компетенциями по работе на смежных рынках, и задача стратегического блока – помочь им структурировать и коммерциализировать свою экспертизу и производственные возможности. С этой целью с участием руководителей предприятий и бизнес-направлений формируются продуктовые стратегии по новым направлениям бизнеса, которые включают в себя детализированные планы по освоению, выпуску и продвижению перспективных продуктов (в том числе на новые географические рынки), оценку объема и сроков окупаемости инвестиций, при необходимости – выработку организационных решений по внутри- и междивизиональной кооперации.
В Атомэнергомаше уже приняты и действуют стратегии по направлениям «Тепловая энергетика», «Газнефтехимия», «Судостроение», «Мини-ГЭС», «Герметичное насосное оборудование». Приступаем к работе над продуктовыми стратегиями по сервису оборудования машинного зала АЭС, комплексам переработки и обращения с РАО и др. Каждая продуктовая стратегия учитывает целевые показатели стратегии дивизиона и работает на их достижение.
При этом стратегия – это не догма. Мы живем в очень динамичном мире, и скорость изменений растет с каждым годом. Изменяются макроэкономическая ситуация и политическая обстановка, как глобально, так и в отдельных регионах мира, активно развиваются альтернативные виды генерации, технологии производства. Поэтому еще одна наша задача – анализировать и при необходимости регулярно пересматривать целевые рынки и показатели. Естественно, что вся работа ведется во взаимодействии с руководителями бизнес-направлений и предприятиями дивизиона.
– В 2017 году в дивизионе начали формироваться программы развития предприятий. Что они в себя включают и к каким результатам должно привести их выполнение?
– Вы правы, с 2017 года мы вместе с предприятиями стали формировать долгосрочные планы развития. Основное внимание уделяется анализу специфики деятельности конкретного предприятия: загрузке, научно-техническим компетенциям, достаточности текущих производственных мощностей, а также производственного и инженерноконструкторского персонала, выполнению контрактных обязательств. В итоге получаем план по развитию предприятия с учетом всех присущих ему особенностей в разрезе каждого из функциональных блоков – коммерческого, производственного, финансово-экономического и т. п.
Каждый документ максимально прагматичный, с четко сформулированными показателями и требованиями. Одновременно он ставит перед предприятием амбициозные задачи по освоению перспективных продуктов или рынков, развитию современных технологий, повышению конкурентоспособности. Для этого на базе российских и зарубежных компаний-аналогов были сформированы индикативные показатели эффективности (рентабельности, производительности труда и т. п.), к достижению которых нужно стремиться.
В прошлом в работе над программами участвовали АТМ, СвердНИИхиммаш, Литейный завод Петрозаводскмаша, ЭМСС. В этом году мы планируем продолжить работу с ОКБМ Африкантов, ЗиО-Подольском, СНИИП, ЦНИИТМАШ.
– В 2018 году в АЭМ появился проектный офис по новым продуктам. Для чего он нужен, что будет входить в его функционал?
– Проектный офис можно сравнить с бизнес-инкубатором. Фактически в его задачи войдут формирование и вывод на рынок новых продуктов – как тех, что уже изготавливаются в дивизионе, так и абсолютно новых, референций по которым еще нет. Для этого нужно не только понимать продукт и его рынок, но и обладать хорошими административными навыками. Необходимо будет обеспечивать высокий уровень коммуникаций не только между АЭМ и предприятиями, но и с соответствующими подразделениями Росатома, другими дивизионами, с которыми планируется кооперация. В итоге совместными усилиями сформируем оптимальное продуктовое предложение, которое будет востребовано и займет свою нишу на рынке. Одни из первых проектов офиса – по локализации системы шариковой очистки для машзалов АЭС и по усилению позиций дивизиона на рынке оборудования для обращения с РАО.
– В своей работе вы часто используете бенчмарки глобальных энергомашиностроительных компаний. Расскажите, по каким показателям у нас ситуация лучше, чем у них, а какие нам нужно подтягивать.
– В первую очередь уточню, что мы понимаем под бенчмарками и почему любая крупная компания сравнивает себя с лидерами индустрии. Бенчмарками называют и результаты деятельности лучших компаний в своем секторе, и лучшие практики, которые используют глобальные компании. Для нас важно понимать, каких показателей могут достичь предприятия или дивизион, а также какие практики лидеров можно применить для повышения производственной эффективности, создания новых продуктов и выхода на новые рынки, управления процессами. То есть, проще говоря, не изобретать велосипед, а воспользоваться уже проверенным опытом.
В большинстве случаев мы опережаем многие российские компании как по производительности труда, так и по другим не менее важным для нас ориентирам. Однако это не повод радоваться или расслабляться. Росатом и мы работаем на глобальном рынке, и конкурировать приходится с лидерами, которые развиваются очень динамично, отстать здесь – значит как минимум потерять долю на рынке.
Другая задача бенчмаркинга – выявить и применить лидерские практики бизнеса, которые могут подойти нам. Например, сейчас ключевая тенденция – цифровизация производства. Это следующий этап в развитии, который позволяет не просто достичь максимальной автоматизации процессов, но и внедрить принципы цифровой экономики в конкретные решения для заказчика. Так, компания General Electric уже предлагает потребителям приложения и платформы, позволяющие существенно экономить на сервисном обслуживании за счет моделирования процессов на цифровых моделях. Еще один пример – практика перехода энергомашиностроительных компаний при производстве мелкосерийного и многокомпонентного оборудования на 3D-печать. Это существенно сокращает сроки и стоимость производства.
В частности, Siemens планирует перевести на 3D-печать производство почти 100% основных деталей газотурбинных двигателей. И уже сейчас инженеры Siemens готовят почву для данного прорыва и переходят на стандарты моделирования, которые будут совместимы для печати.
Мониторинг и сравнение с компаниями-лидерами позволяют лучше понимать возможные пути развития и, самое главное, выделять то, что наиболее эффективно для дивизиона. Эту работу мы будем продолжать, стремясь внедрять лучшие практики компаний, которые ценой проб и ошибок уже прошли определенный путь и подтвердили его правильность.
Досье
Илья ЛЫЧЕВ, с 2016 года – директор департамента стратегии и развития АО «Атомэнергомаш». Входит в кадровый резерв «Достояние Росатома». Родился в 1975 году в Москве. В 1996 году окончил Московский институт электроники и математики по специальности «инженер». Имеет профессиональные аттестаты для работы на рынке ценных бумаг и в специализированных компаниях. До прихода в Росатом занимал руководящие должности в крупных компаниях (международный аэропорт Шереметьево, УРАЛСИБ и др.). С 2012 по 2015 год работал директором по развитию глобального присутствия «Русатом Оверсиз»: отвечал за развитие сети маркетинговых офисов за рубежом, был вице-президентом компании, возглавлял управление атомных энергетических проектов «Русатом Оверсиз» и «Русатом Энерго Интернешнл».
