Альманах «Управление производством» 0 комментариев

Перспективное планирование качества продукции (APQP): универсальная инструкция. Часть 2

Рассмотрим алгоритм внедрения перспективного планирования качества поможет вам с успехом использовать данный инструмент на собственном предприятии.

Вопросами повышения качества продукции занимается каждая компания, даже если эта работа и не оформлена в единое стратегическое направление. Однако одной из самых продуманных методик, направленных на согласование продукта с требованиями и ожиданиями клиента, является методика APQP, или перспективное планирование качества продукции. Разработанная тройкой лидеров автомобильного рынка – компаниями Chrysler, Ford и General Motors – методика будет актуальна и полезна для любой производственной системы (об этом мы писали в предыдущей статье, см. Перспективное планирование качества продукции (APQP): универсальная инструкция. Часть 1), а универсальная инструкция (алгоритм) по внедрению, рассмотренная в данной статье, поможет вам с успехом использовать данный инструмент на собственном предприятии. 

Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Алгоритм внедрения перспективного планирования качества

Для разработки плана внедрения APQP/CP с минимальным изменением существующей производственной системы, поставщикам рекомендуется использовать принцип пяти шагов:

Шаг 1. Определить, какое необходимо обучение. Чтобы внедрить и использовать инструкцию APQP/CP правильно, предприятию необходимо четкое понимание ее философии, методологии и техник. Кроме того, предприятие должно понимать, как его собственные цели вписываются в эту систему. Не обязательно добиваться глубоких познаний по всем методам и техникам, касающимся повышения качества, однако нужно понимать их в достаточной степени, чтобы проанализировать, будут ли они выгодны предприятию. Это относится и к другим проектам, включая внедрение стандарта QS-9000. Многие предприятия понапрасну потратили сотни часов рабочего времени лишь потому, что сотрудникам не разъяснили, что именно от них требуется.

Поскольку стандарт QS-9000 требует, чтобы все сотрудники предприятия получили необходимую подготовку, обучение перспективному планированию качества продукции и сопутствующим ему методикам может стать стимулом для составления обучающего плана всего предприятия. Обучающий план обычно разрабатывается и совершенствуется сотрудником или отделом, ответственным за повышение квалификации кадров, при содействии других сотрудников и руководителей разных подразделений предприятия. 

Шаг 2. Выделить уже имеющийся процесс планирования и определить, на каких его этапах предприятие уже использует кроссфункциональный подход. На этом шаге необходимо собрать команду сотрудников, которые хорошо знают предприятие, представляют все или почти все его отделы и готовы уделить время анализу деятельности предприятия и, в частности, действиям по усовершенствованию продукции. При проведении мозгового штурма необходимо определить, в ходе каких операций при улучшении продукта уже используется кроссфункциональный подход. Такой подход практикуется на любом предприятии в той или иной степени. Как минимум, планирование продукции всегда связано с принятием решений, в которые включены представителей разных отделов, но результат мозгового штурма, выявляющий количество таких операций, может удивить и саму команду.

Если это еще не было сделано, рекомендуется с участием всей команды создать масштабную карту производственного цикла. Как только процесс получит графическое отражение, можно начать обсуждение возможных изменений. Здесь особенно важен кроссфункциональный подход: сотрудники разных разделов активнее всего будут вносить предложения, касающиеся их зон ответственности. Чем шире представлены разные отделы и уровни, тем подробнее можно проработать процессы, требующие изменения. 

Иногда полезно рисовать карты отдельных процессов, особенно внутри более сложных процессов. Выполнение этого шага может занять несколько недель – в зависимости от развитости структуры предприятия, сложности процессов, уровня знаний внутри команды и количества времени, которое она может посвятить выполнению задания.

Этот шаг может выявить некоторые лишние действия внутри процесса. Более того, может оказаться, что на предприятии существует сразу несколько путей по усовершенствованию продукции. Кроссфункциональная команда может быстрее и точнее определить, какой путь более эффективен и приемлем в данной ситуации. 

Шаг 3. Определить, какие из уже выполняемых действий, операций согласуются с перспективным планированием качества продукции. Используя информацию о производственном процессе, полученную в ходе Шага 2, команда реализует кроссфункциональный подход к мозговому штурму для выявления действий, которые уже регулярно осуществляются на предприятии и при этом относятся к перспективному планированию качества продукции. Здесь особенно ценным окажется обучение, проведенное на Шаге 1, поскольку для реализации этого шага необходимо знание командой содержания и основных идей инструкции APQP/CP и организации работы на предприятии.

Многие предприятия, особенно малые, считают, что они не используют APQP/CP, однако после сравнения действий, описанных в пособии по APQP/CP, и действий, которые совершаются на предприятии каждый день, они с удивлением обнаруживают, как много операций, которые они привыкли считать «просто частью производственного процесса», на самом деле являются методами и техниками перспективного планирования. Это часто помогает поднять мотивацию членов команды и вдохновить их на дальнейшие достижения.

Очень часто при работе с картами, полученными после Шага 2, команда обнаруживает, что на предприятии уже существует пофазовый подход к перспективному планированию качества продукции.

Этот шаг, как правило, становится самым простым и отнимает меньше всего времени (часто решается в ходе одной встречи команды). Если же еще не было проведено соответствующее обучение по перспективному планированию, этот шаг – лучшее время для объяснения команде основных принципов APQP. На данном этапе понимание перспективного планирования уже необходимо совмещать с пониманием того, как должно функционировать предприятие. 

Шаг 4. Выявить, какие действия по перспективному планированию качества продукции необходимы предприятию. Используя инструкцию APQP/CP и, если это уместно в данной ситуации, мнение клиентов, необходимо выявить, какие действия должна предпринять организация, чтобы увеличить ценность производимых продуктов или услуг. В случае, если предприятие еще не проводило никаких исследований и не может похвастаться отличным знанием потребностей своих клиентов, могут оказаться полезны такие инструменты, как опросы клиентов. Они помогут определить, какие действия сделают продукт более ценным для клиентов, дадут преимущество над конкурентами. Более того знание интересов клиентов входит в список требований стандарта качества QS-9000.

Шаг 5. Разработать план. После того, как были определены необходимые действия и выявлены этапы проекта, где уже применяется многопрофильный подход, нужно решить, как лучше реализовать эти действия на указанных этапах. Например, на многих предприятиях после подписания нового контракта используются группы из 2-3 человек для внедрения новой продукции. Иногда этим группам также поручается контроль за выполнением действий по перспективному планированию качества продукции за счет включения требуемых действий в повестку дня, чек-лист или пособие, которое группа использует как руководство. Например, одна крупная организация сочла необходимым создание команд по перспективному планированию качества продукции на корпоративном и на производственном уровнях; каждая команда несла ответственность за конкретные действия, которые были ей поручены. Довольно часто предприятия предпочитают разрабатывать один основной процесс по перспективному планированию для создания новых продуктов, мало отличающихся от уже производимых продуктов, и гораздо более сложный процесс для продуктов, которые являются для предприятия абсолютно новыми. Чтобы добиться от перспективного планирования максимальной эффективности, следует наладить систему и прописать все действия таким образом, чтобы у команды был оптимальный набор полномочий и возможностей для гибкого подхода к планированию, наблюдению и управлению действиями по APQP.

Важным условием наделения команды полномочиями является ее готовность к регулярным отчетам руководству относительно прогресса и препятствий, с которыми пришлось столкнуться. На всех этапах процесса команда должна оставаться абсолютно открытой и честной. Как правило, в зависимости от сложности системы и продукции, разрабатывается 1-3 процедуры второго уровня, чтобы задокументировать процесс перспективного планирования качества продукции. Необходимо развивать те действия, которые способны принести наибольшую выгоду предприятию.

APQP – это нечто гораздо большее, чем просто планирование качества продукции. Скорее, это философский и практический подход, которым должен обладать весь коллектив, это уважение и первоочередное внимание к клиенту, а не к руководителю или акционеру. APQP позволяет узнать потребности и ожидания клиентов, выделить шаги, которые необходимо предпринять для обеспечения этих потребностей, организовать весь проект так, чтобы ожиданиям клиентов соответствовало не только качество, но и срок изготовления и цена товара.

Рассмотренные в данной статье шаги позволят предприятию разработать процесс, который будет эффективен вне зависимости от размера и сложности каждого нового проекта. Кроме того, полноценное внедрение процесса перспективного планирования качества продукции не только позволит предприятию соответствовать всем требованиям стандарта качества, но и сделает это соответствие долгосрочным. Следует помнить, что правильно подобранные и внедренные шаги по APQP принесут существенную пользу любому предприятию. Начинать проект следует с пониманием того, что у предприятия уже имеется собственная система управления качеством, которую можно адаптировать и усовершенствовать, улучшив тем самым методы ведения бизнеса в долгосрочной перспективе. 

Текст: Влада Соболева

Материал подготовлен на основании данных:
1) Laurence C. Thisse, Advanced Quality Planning: A Guide for Any Organization, Quality Progress;
2) Sachin Kulkarni, Addressing Advance Product Quality Planning Challenges by Leveraging PLM

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Белоярская АЭС принимает группы студентов, они могут быть и старше 18 лет. Но в целом да, в настояще... Туризм на АЭС: не развлечение, но просвещение
Отличный пример цифровизации или "умной фабрики", коллеги! А можете поделиться платформой ... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Добрый день. При такой постановке цели нельзя в реальном времени оценивать статус. Год закончится, п... Аудит системы управления: для кого нужен и зачем
Добрый день Почему вы считаете, что годовой KPI "снизить процент брака на n%" является не... Аудит системы управления: для кого нужен и зачем
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”