«Вектор ТМХ» 0 комментариев

Дорога к качеству: поговорим о модели операционной эффективности ТМХ

Из первых рук: рассказывает управляющий директор Трансмашхолдинга по качеству и надежности.

Благодарим Дирекцию по внешним связям и корпоративным коммуникациям АО «Трансмашхолдинг» за предоставление данного материала.

Автор: Валоги Алекс Сухинин, управляющий директор Трансмашхолдинга по качеству и надежности

Хочу поделиться своим видением того, как реализация модели операционной эффективности поможет свести количество дефектов к нулю. Уверен, что совместными усилиями сотрудников ТМХ и наших партнеров нам удастся обеспечить стабильно высокое качество нашей продукции и поднять производственные и управленческие процессы на более высокий уровень.

ЧЕГО ХОЧЕТ КЛИЕНТ

Многие процессы обеспечения и контроля качества, а также инструменты бережливого производства уже внедрены и широко применяются на предприятиях холдинга. Вместе с тем по-прежнему сохраняется значительный потенциал для улучшения и применения новых принципов и подходов к управлению качеством. ТМХ будет продолжать оптимизировать бизнес-процессы, устранять не создающие ценности действия и предлагать решения, обеспечивающие конкурентные преимущества для партнеров и клиентов. В конечном итоге ценность следует определять через призму того, чего клиент хочет и за что готов платить. Организации, которые не способны одновременно рационально и эффективно добиться этого самого важного результата, не смогут обеспечить себе последовательное развитие в долгосрочной перспективе. Нам необходимо тесно сотрудничать с поставщиками, поддерживая и развивая их с помощью процессов обеспечения качества, а также строить долгосрочные партнерские отношения на основе взаимного уважения и выгоды. Сильная и динамичная база поставщиков имеет крайне важное значение для нашего успеха в будущем.

Модель операционной эффективности, широко применяемая многими успешными мировыми компаниями, включает в себя три принципа и 10 практик, которые зарекомендовали себя в качестве действенного инструмента для формирования культуры производства (см. график). Рассмотрим каждый из принципов более подробно.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

КУЛЬТУРНАЯ СРЕДА

Бизнесом движут не инструменты и системы, а люди. Каждый человек в рамках организации является носителем набора ценностей и взглядов, которые влияют на его поведение. Совокупность поведения членов коллектива определяет культуру всей компании, а она, в свою очередь, оказывает существенное воздействие на достигаемые результаты.

Лидеры команд должны создавать условия, способствующие полному раскрытию потенциала каждого работника, проявлять уважение и обеспечивать профессиональное и личностное развитие сотрудников. Ничто так не подчеркивает уважительное отношение к человеку, как создание условий труда, отвечающих требованиям безопасности для жизни и здоровья, а также защиты окружающей среды. Основу такого рода системы безопасности составляют философские и культурные принципы, особая роль во внедрении которых принадлежит лидерам.
Для обеспечения конкурентоспособности компании необходимо, чтобы каждый работник смог полностью реализовать свой потенциал. Люди — это единственный актив, ценность которого имеет практически неограниченный потенциал для роста.

Мировой рынок представляет собой настолько высококонкурентную среду, что успеха на нем можно добиться, только если все работники компании на всех уровнях будут постоянно стремиться к инновациям и улучшениям. В процессе развития сотрудников мы должны объяснять им ключевые принципы, отвечать на вопросы «почему», «зачем» и «что они делают». Осмысленность действий порождает личную инициативность.

Управлять коллективом, объединенным общим пониманием и приверженностью принципам и подходам в рамках модели операционной эффективности, намного проще, чем руководить работой людей, лишь выполняющих то, что им говорят. Инициативные сотрудники, разбирающиеся в основных принципах деятельности своей организации, наиболее способны принимать взвешенные решения в отношении характера и целесообразности своих рационализаторских идей.

Важным и действенным культурным механизмом, неразрывно связанным с принципами организационной эффективности, являются развитие и реализация потенциала сотрудников. При этом они выходят далеко за рамки аудиторных занятий и предусматривают получение практического опыта, открывающего доступ к новым идеям, подходам и мировоззрению. Как лидеры мы обязаны постоянно работать над развитием навыков подчиненных и расширением базы их знаний.

Лидеры выполняют крайне важную задачу по поддержанию и укреплению процесса улучшений в области культуры производства, эффективности работы и практик. При этом контроль и оценку следует проводить ежедневно или несколько раз в день при помощи визуальных инструментов. Регулярность играет критическую роль не только потому, что позволяет контролировать правильность выполнения работ, но и потому, что является основой ответственности каждого за соблюдение принятых стандартов. Большая часть стандартной работы лидера сосредоточена в гемба (в концепции бережливого производства это место, где создается ценность для клиента, за которую платит потребитель. — Прим. ред.), тогда как остальное время посвящено постепенным улучшениям.

СТРЕМЛЕНИЕ К СОВЕРШЕНСТВУ

Идеал практически недостижим, однако стремление к нему способствует формированию культуры постоянных улучшений. При этом единственным ограничением в плане возможностей является парадигма, в рамках которой мы видим и воспринимаем существующие в организации реалии.

Лидеры должны стимулировать в сотрудниках стремление к совершенствованию процессов и обеспечивать удовлетворение потребностей заказчиков, используя эффективные и безопасные подходы к выполнению работы. Наибольшая польза для клиентов достигается тогда, когда она возникает в ответ на действительную потребность и выступает результатом постоянной и непрерывной деятельности.

Поддержание правильного баланса между нашими производственными возможностями и спросом со стороны заказчиков позволяет эффективно распределять ресурсы так, чтобы результат процесса создания ценности соответствовал потребностям клиентов. В основе всех системных улучшений лежит стабильность процессов, поскольку именно за счет нее обеспечиваются последовательность, воспроизводимость и возможность выявления проблем. Практически все принципы постоянных улучшений базируются на стабильности как необходимом условии для соблюдения ритмичности производства.

Стабильность представляет собой необходимое условие для выстраивания потоков и улучшений, а стандартизированная работа, которую следует отличать от стандартных процедур или рабочих стандартов, позволяет интегрировать инструменты контроля непосредственно в сами процессы. Таким образом, она является одним из ключевых принципов, лежащих в основе поступательного движения вперед, по пути улучшений, а не приводит к откату назад, к ранее существовавшим практикам и результатам.

В современном мире мы часто наблюдаем ситуацию, когда предпочтение отдается сложному решению проблемы, а люди, хорошо справляющиеся с такими сложными решениями, получают существенное вознаграждение. Однако нередко лучших результатов и с меньшими затратами можно достичь путем упрощения.

Практическими инструментами для выстраивания потока процессов и ключевыми элементами постоянных улучшений являются выявление и устранение потерь. Под ними понимается все, что замедляет или нарушает непрерывный поток создания ценности для клиентов.
Наивысших показателей качества можно добиться только при условии, что каждый элемент работы будет выполнен правильно с первого раза. Это касается разработки дизайна, проектирования, проведения испытаний и валидации продукции, производства, развития поставщиков, обеспечения качества продукции и услуг поставщиков, окончательной сборки и контроля. Любые дефекты, возникающие в продукции или услугах, должны быть выявлены и устранены в момент возникновения.

Передача дефекта дальше по цепочке недопустима. Данный запрет крайне важен для эффективной работы организации по многим причинам. 

С точки зрения лидера, немалое мужество требуется для того, чтобы остановить производственный процесс на достаточно продолжительное время, чтобы определить коренную причину и принять меры по предупреждению повторного возникновения проблемы. В этой ситуации часто приходится идти на краткосрочные потери ради существенных выгод в будущем.

С точки зрения руководителя, в организации должна иметься система, гарантирующая, что по каждому случаю отклонения результата от заданного стандарта будут незамедлительно приняты соответствующие меры.

От бригадира принцип недопустимости передачи дефекта дальше по цепочке требует ответственного отношения к служебным обязанностям. Четкие стандарты дают однозначное представление о том, как выглядит качественно выполненная работа.

Лидеры и руководители должны сами являть собой модель для подражания и создавать условия для формирования у работников целостного и добросовестного подхода к труду. Это означает, что никто преднамеренно не передаст результаты своего труда дальше по цепочке, если в них имеется хоть малейшее отклонение от стандарта. Эта концепция лежит в основе подходов и инструментов процесса постоянных улучшений и позволяет сформировать необходимые условия для стремления к совершенству. При этом всегда нужно опираться только на достоверные и корректные факты, что предполагает глубокое понимание сути всех процессов. При всем желании практически невозможно добиваться стабильно высоких результатов при неотлаженных процессах. Если что-то идет не так либо продукция или услуга на выходе отличается от идеала, люди по своей природе склонны винить в этом человеческий фактор. Однако в реальности источником проблемы часто является несовершенный процесс, а не его участники. В этом случае рекомендуется применять такие инструменты структурированного решения проблем, как 5 whys («5 почему»), диаграмма причинно-следственных связей, QRQC, PDCA и 8D.

СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ ДЛЯ ЗАКАЗЧИКА

Во всей своей работе организации следует стремиться к созданию ценности для заказчика, именно это должно служить ориентиром при принятии решений и работе над постоянными улучшениями.

Определение потребностей заказчика представляет собой ключевой этап цепочки создания ценности. Без четкого понимания всей этой цепочки невозможно повысить создаваемую ценность, а также улучшить применяемые для этого процессы.

К сожалению, очень часто наш взгляд не выходит за пределы своей узкой функциональной области, и мы не видим весь бизнес-поток, в рамках которого действуем. Для того чтобы лучше понять голос клиентов, существует ряд инструментов, таких как картирование потока создания ценности и SIPOC.

РЕЗЮМЕ

Результаты деятельности организации зависят от модели поведения работников, качества систем, а также от того, каким образом используются существующие бизнес-инструменты.

Для достижения идеальных результатов лидерам необходимо постоянно вести работу по созданию культуры, нацеленной на обеспечение идеального поведения каждого работника.

Чтобы оставаться успешной в течение многих лет, организации следует непрерывно идти по пути улучшений. Без достаточного внимания вопросу постоянных улучшений компанию ждет неминуемый спад.

При этом работа по повышению эффективности должна охватывать всех и каждого. Стремление к совершенству, пусть и объективно недостижимому, дает всем нам возможность проявить свои лучшие качества.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Еще более 300 других идей вы можете посмотреть здесь – Кайдзен и рацпредложения: примеры из жизни (с... Как «Уралэлектромедь» увеличила выпуск медной катанки на 15 %
От редакции портала - если тема повышения эргономики рабочих мест вам интересна, пишите в комментари... Практические советы по улучшению эргономики рабочего места от Schneider Electric
Просто детский сад на Камазе! Ллойд Добинс (о менеджменте): Но одна часть программы Деминга вряд ... Контроль качества: технологии личной ответственности на «КАМАЗе»
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S