У нас принято думать, что развитые экономики Запада обладали каким-то изначальным и чуть ли не священным умением управлять качеством продукции. Но это – большая ошибка. Первые шаги в системном управлении качеством американцы начали делать в 20-х годах прошлого столетия. А для того, чтобы заняться этой проблемой всерьез и понять, что качество продукции напрямую зависит от качества всех процессов в компании – не только на производстве, но и в снабжении и даже маркетинге – Западу потребовалось еще 60 лет.
К тому времени Япония, начавшая делать прорыв в области качества еще в 50-х годах, вышла в лидеры мировой экономики, существенно потеснив Штаты в критично важных отраслях, в том числе – и на их собственном внутреннем рынке. Как бы там ни было, развитие систем качества в мире прошло большую и достаточно долгую эволюцию: от фазы отбраковки к фазе планирования качества, которая сегодня только зарождается.
Контроль, контроль и еще раз контроль
«Фаза отбраковки» началась вместе с ремеслом. Еще в средневековье в Европе ремесленные гильдии жестко контролировали работу своих мастеров. На кону была репутация: одно некачественное изделие могло стоить рынка сбыта целой гильдии и даже целому городу. Контроль был тройным: подмастерье, мастер, который отвечал за производство изделия, и представитель гильдии, который проверял ее качество от имени всего цеха. Гильдии, выражаясь современным языком, сертифицировали отдельных мастеров, присваивая им звания только послед серьезных испытаний качества изделия. Каждое изделие было индивидуальным.
В 70-х гг. XIX века в оружейном производстве (заводы Сэмюэля Кольта) родилась идея стандартного качества - изделия собирались не из подогнанных друг к другу деталей, а из случайно выбранных из партии, то есть взаимозаменяемых деталей. Перед сборкой эти детали проверялись с помощью калибров, и негодные отбраковывались. Контроль и отбраковку осуществляли специально обученные контролеры.
Выдающийся вклад в развитие этой фазы внесли американские автомобилестроители - Генри Мартин Леланд (основатель фирмы “Кадиллак”) и Генри Форд. Леланд впервые применил в автомобильном производстве работу по калибрам и придумал пару “проходной” и “непроходной” калибр. В марте 1908 г. эксперты Британского автомотоклуба отобрали случайным образом 3 экземпляра из экспортной партии автомобилей “Кадиллак”, прибывшей в Англию, и разобрали их до последнего винтика. Все детали свалили в кучу, а затем кое-какие детали из этой кучи изъяли и заменили запчастями, позаимствованными опять же наугад в местном агентстве по продаже и обслуживанию автомобилей “Кадиллак”. Потом группа механиков, вооруженная только отвертками и гаечными ключами, собрала машины заново и запустила моторы. Две машины завелись с первой попытки, а одна - со второй, и все они отправились на длительную обкатку по только что сданному в эксплуатацию автодрому Бруклэндс. И когда вновь собранные машины подтвердили полную идентичность своих ходовых характеристик параметрам автомобилей заводской сборки, Британский автомотоклуб выдал фирме “Кадиллак” диплом и серебряный кубок с надписью “За стандартизацию”. После этого на табличке с гербом фирмы на автомобилях “Кадиллак” появилась надпись “Standart of the world” – образец для подражания для всего мира.
Форд применил сборочный конвейер и ввел вместо входного контроля комплектующих на сборке выходной контроль на тех производствах, где эти комплектующие изготавливались, то есть на сборку стали поступать только годные, качественные изделия. Он также создал отдельную службу технического контроля, независимую от производства.
Можно сказать, что благодаря деятельности Г. Форда и его соратника Ф. У. Тейлора была создана концепция организации машинного производства (производственная система Форда - Тейлора), которая в основных чертах просуществовала до настоящего времени и является моделью организации производства большинства современных предприятий. Только в 70-е годы ей на смену стала приходить другая концепция (производственная система Тойота).
Основу концепции обеспечения качества этой фазы можно сформулировать так: «Потребитель должен получать только годные изделия, т.е. изделия, соответствующие стандартам. Основные усилия должны быть направлены на то, чтобы негодные изделия (брак) были бы отсечены от потребителя”. Последовательное воплощение в жизнь этой концепции привело уже в 20-е годы к тому, что численность контролеров в высокотехнологичных отраслях (авиационная, военная промышленность) стала составлять до 30 - 40% от численности производственных рабочих, иногда и более. В рамках этой концепции повышение качества всегда сопровождается ростом затрат на его обеспечение, т.е. цели повышения эффективности производства и повышения качества изделий являются противоречивыми (не могут быть достигнуты одновременно).
Фаза управления качеством
Эта фаза начинается с 20х гг. ХХ века как попытка если не разрешить, то ослабить противоречие «фазы отбраковки». Точкой отсчета считаются работы, выполненные в Отделе технического контроля фирмы Вестерн Электрик, США. В мае 1924 г. сотрудник отдела доктор Шухарт передал своему начальнику короткую записку, которая содержала метод построения диаграмм, известных нынче по всему миру как контрольные карты Шухарта. Статистические методы, предложенные Шухартом, дали в руки управленцев инструмент, который позволил сосредоточить усилия не на том, как обнаружить и изъять негодные изделия до их отгрузки покупателю, а на том, как увеличить выход годных изделий в техпроцессе.
Одним из замечательных достижений практики управления качеством стало создание аудиторской службы по качеству, которая, в отличие от отделов технического контроля, занималась не разбраковкой продукции, а, путем контроля небольших выборок из партий изделий, проверяла работоспособность системы обеспечения качества на производстве.
Ядром концепции обеспечения качества на этой фазе стало: “Сохраняется главная цель - потребитель должен получать только годные изделия, т.е. изделия, соответствующие стандартам. Отбраковка сохраняется как один из важных методов обеспечения качества. Но основные усилия следует сосредоточить на управлении производственными процессами, обеспечивая увеличение процента выхода годных изделий”.
Внедрение концепции обеспечения качества в практику позволило значительно повысить эффективность производства при достаточно высоком качестве изделий и услуг, что создало условия для формирования глобального рынка товаров и услуг. В то же время, росло понимание того, что каждый производственный процесс имеет определенный предел выхода годных изделий, и это предел определяется не процессом самим по себе, а системой, то есть всей совокупностью деятельности предприятия, организации труда, управления, в которой этот процесс протекает. При достижении этого предела с новой остротой действует то же противоречие, что и на предыдущей стадии, - цели повышения эффективности производства и повышения качества изделий становятся противоречивыми.
Менеджмент качества: от Востока – к Западу
Начало фазы менеджмента качества принято отсчитывать с 1950 г. Поворотным событием стало выступление с лекциями перед ведущими промышленниками Японии доктора Эдвардса Деминга, американца. За 12 лекций доктор Деминг встретился с сотнями ведущих менеджеров японских фирм. Им, а также Джозефом М. Джураном, другим американцем, также приглашенным в порядке правительственной технической помощи в Японию, была разработана программа, основной идеей которой было: “Основа качества продукции - качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, то есть такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы”.
Программа базировалась уже не на совершенствовании только производственных процессов, а на совершенствовании системы в целом, на непосредственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников компаний сверху донизу основным методам обеспечения качества, упора на мотивацию сотрудников на высококачественный труд. Место концепции недопущения брака к потребителю и концепции увеличения выхода годных изделий заняла концепция “0 дефектов”.
Именно благодаря последовательному осуществлению идей Деминга и его последователей Япония, страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, стала одной из богатейших стран мира. Характерно, что в США они пришли с достаточно ощутимым опозданием. Главным стимулом резкого роста внимания к теме управления качеством стало технологическое отставание США от Японии во второй половине XX века. После второй мировой войны примерно на протяжении двадцати пяти лет Соединенные Штаты безусловно удерживали ведущие позиции в производстве промышленной продукции - от потребительских товаров до сложной военной аппаратуры. Экономический потенциал ни Европы, ни Япония не мог составить конкуренцию американским производственным и организационным технологиям. Однако с начала семидесятых годов ситуация начала постепенно изменяться. Знаковым событием с этой точки зрения можно считать 1970 г., когда Тойота впервые стала ведущим продавцом автомобилей в США. После этого японские магнитофоны, телефоны, другое электронное оборудование стало завоевывать лидирующие позиции и в Америке, и в Европе, постепенно оттесняя традиционных лидеров и по новизне, и по качеству, и по надежности своей продукции.
Для американской промышленности особо тяжелым оказался даже не внезапный успех японских компаний на рынке США, а определенная растерянность перед лицом этой угрозы: было совершенно непонятно, каким образом можно ответить на этот “вызов”. Американская промышленная машина в одночасье перестала казаться слаженной и эффективной, какой она воспринималась долгие годы. В то же время потребители становились все более и более требовательными: они уже не удовлетворялись стандартными продуктами, и постоянно требовали улучшения характеристик товаров, расширения их возможностей и нововведений при снижающихся издержках.
Причинами ухудшения состояния отечественного производства американцы называли недостаточно образованную рабочую силу, отсутствие фундаментальных и прикладных исследований, разрыв связей между наукой и производством, и, конечно, недостаточную государственную поддержку. Перечисленные факторы приводили к низкой производительности труда, отсутствию необходимой гибкости в производственном процессе, неспособности адаптировать современные технологии, основанные на применении робототехники и электроники.
Внимание также привлекла ситуация на рынке труда, и роль профсоюзов в установлении завышенной заработной платы и неблагоприятных для работодателя условий трудовых договоров. И только в самую последнюю очередь в фокусе оказались сами американские корпорации, специфика и особенности их функционирования и потенциал улучшений.
Постепенно все большую популярность стал завоевывать взгляд, согласно которому оптимизация отдельных производственных процессов с целью снижения издержек не способна дать компании необходимый стимул для роста и опережающего развития. Поэтому в качестве главного “ответа” на отмеченные преграды роста стал полный пересмотр принципов организации производственных систем.
Общепризнанным стало мнение о том, что управление качеством на уровне всей фирмы имеет важнейшее значение для обеспечения конкурентоспособности и укрепления позиции фирмы на рынке.
Начиная с 1970-х годов идеи Деминга и его последователей не только стали популярными в США и Европе, но и дали толчок к развитию новых концепций управления качеством. В совокупности эти концепции перевернули представления о бизнесе в сфере производства.
Потребитель – самое важное в производстве
Концепция Уильяма Эдварда Деминга по сути строится на трех принципах: приоритет потребителя в работе над качеством; управление качеством на уровне фирмы, а не на уровне отдельных процессов; приоритетная роль высшего руководства в обеспечении качества и управлении им. Трудно поверить, но еще 30-40 лет назад эти принципы были для американских и европейских компаний идеями революционными и даже крамольными. В экономических системах Запада, где бал правили акционеры, потребитель вынужден был довольствоваться формулой «максимальное удовлетворение потребностей клиента при наименьших затратах».
Деминг пошел дальше. Главный принцип обеспечения качества: качество начинается с услаждения потребителя – эта формулировка Деминга легла в основу дальнейшего развития бизнеса: сначала в Японии, а потом уже и в Америке и Европе, чьи компании восприняли такую концепцию под натиском вызова конкуренции со стороны японских лидеров. Потребитель, утверждал Деминг, - самая важная часть производственной цепи.
«Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Неудовлетворенный потребитель, конечно, уйдет от нас. Но, к сожалению, удовлетворенный потребитель также может уйти, полагая, что он не много потеряет, а зато может приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приходит от постоянных покупателей, потребителей, которые хвастаются вашим продуктом или услугой и которые приводят к вам своих друзей”.
По его мнению, “потребитель должен получить то, что он хочет, когда он этого хочет и в той форме, в какой он этого хочет. Компания должна стремиться не только удовлетворить ожидания потребителя. Это самое малое, что ей необходимо сделать. Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить потребителя восторгаться, предоставляя ему даже больше того, что он мог ожидать. Вот тогда ваши боссы могут быть в экстазе, совет директоров – на верху блаженства, а ваша компания - стать легендой на Уолл-стрит. Но если ваш потребитель не в восторге - значит, вы еще не начали достигать качества”.
Недостатки в системах менеджмента – в частности, в американских компаниях, - которые в конечном итоге ведут к потере компаниями конкурентоспособностями и негативно отражаются на качестве продукции и процессов, Деминг называл «смертельными болезнями». Среди таких болезней он выделял четыре основных:
Однако, больше всего Деминг прославился своими 14 принципами организации бизнеса.
Качество – бесплатно
В 1964 году Филипп Кросби предложил систему ZD – «ноль дефектов», который формулируется достаточно жестко: “стандарт работы - ноль дефектов, а не допустимый уровень качества”. Безусловно, Кросби понимал, что «ноль дефектов» практически не достижим, но психология работников должна быть такой, чтобы всегда стремиться к этому.
Лучше всего справедливость этого подхода иллюстрирует случай из практики одного российского машиностроительного предприятия. Там система материального стимулирования была построена на основе показателя - процент сдачи продукции с первого предъявления. В одном из цехов было установлено, что при значении этого показателя 98% работник получает премию 100%. Такая схема действовала десяток лет. При ближайшем рассмотрении оказалось, что партия продукции считается принятой с первого предъявления, если уровень дефектности в ней не превышает 10%, т.е. уровень годных мог быть 90%. Таким образом, в течение десятка лет работник, производивший продукцию с уровнем дефектности 12%, ходил в отличниках, получал 100%-ные премии и твердо верил, что лучшего от него и не требуется. И действительно, эта система не вырабатывала обратной связи и соответственно не побуждала к улучшению при уровне дефектности 12%, поскольку он считался допустимым.
Филипп Кросби также сформулировал 14 принципов в области качества, а также высказал знаменитый афоризм: «Качество — бесплатно» (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа. В своей книге «Качество — бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что улучшение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т.д.
Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров:
Япония: «кружки качества»
Важную роль в формировании системы комплексного управления качеством в Японии сыграли кружки качества. Их внедрение было инициировано Каору Исикавой (подробнее о диаграмме Исикавы) – одним из выдающихся специалистов в области качества.
Современная организация управления качеством потребовала новой, по сравнению с классической, схемы действий. Поступление информации снизу вверх или сверху вниз в этом случае оказалось недостаточным. Для достижения высокого качества потребовался обмен информацией на многоцелевых встречах на разных уровнях. Такие встречи как, например, заседания кружков качества обеспечивают горизонтальные связи, а взаимоотношения по подчиненности - вертикальные связи. И те и другие необходимы и позволяют вовлечь в управление качеством весь персонал, начиная с руководителей высшего звена, управляющих, инженеров, мастеров и кончая всеми без исключения рабочими.
Возникнув в Японии в 1962 г., кружки качества оказались чрезвычайно живучими и нашли повсеместное распространение. В 1970г. в этой стране было зарегистрировано 30 тыс. кружков качества, к 1984 г. их число превысило 1 млн., а к концу 80-х гг. их насчитывалось около 2 млн. Например, в компании “Хонда” их активность охватывала в середине 80-х гг. почти все участки на большинстве предприятий компании.
Руководство по созданию и организации деятельности кружков качества было опубликовано в Японии еще в 1970 г. Кружки качества - это небольшие группы (до 10 чел.), объединяющие рабочих одного производственного участка или отдела. Они собираются, как правило, раз в неделю и в течение часа обсуждают такие производственные проблемы как качество работы, производительность труда, обеспечение безопасности и т.д. По некоторым оценкам, работа кружков позволяет японским компаниям ежегодно экономить 20-25 млрд. долл. Основная масса кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере производства. Особенно широко они используются в электронной промышленности и ряде других отраслей.
На многих японских предприятиях кружки качества обычно собираются до или после рабочего дня и обсуждают, как решить намеченные проблемы. Такая сверхурочная деятельность оплачивается, но частично, и не по таким высоким ставкам, как за основное рабочее время. Одним из главных условий успешной деятельности кружков качества является непосредственное вовлечение в их работу руководителей. Это связано с тем, что, по статистике, 80% проблем качества могут быть решены только с участием руководителей высшего уровня.
В японских компаниях кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства снизу доверху коллективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению качества продукции, процессов и ресурсов. В среднем в 80-е гг. каждый японский рабочий (и служащий) ежегодно вносил 5-6 предложений по совершенствованию производственного процесса, из которых 60-80% реализовывались на практике. Это существенно больше, чем, например, в США, где число рацпредложений на одного занятого в те же годы составило 0,15, а уровень их внедрения - 24%. Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 странах широко используется данная форма участия рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой продукции.
По оценке экспертов, на 80% успехи японских фирм связаны с тремя основными факторами, включающими:
Они позволяют улаживать различные конфликтные ситуации и решать проблемы взаимоотношений между людьми.
Итак, на японских предприятиях, внедривших систему комплексного управления качеством, роль персонала в улучшении качества продукции очень значительна. И связано это с тем, что в процесс контроля качества вовлекаются все сотрудники - от президента компании до рабочего. В то время как на Западе контроль качества является в основном прерогативой отдельных, независимых инспекторов (контролеров, инспекторов и т.д.), в Японии инспектора существуют только в дополнение к формальной системе контроля, в которой ответственность за поддержание или повышение качества продукции возложена на рабочих, бригадиров и мастеров. В результате на японских предприятиях качество труда персонала оказывает большее влияние на качество продукции, чем, например, на американских.
Придавая огромное значение подготовке персонала, японские предприятия реализуют обширные комплексные программы обучения, которые составляются в соответствии с основными направлениями деятельности компании. Так, в результате обучения членов кружков качества среднегодовой экономический эффект от деятельности каждого из них в конце 70-х - начале 80- х гг. составил 147 тыс. иен, что в 15 раз выше затрат на обучение.
В 80-е гг. наряду с обучением членов кружков качества и членов других, так называемых малых групп участия (различные информационные группы, советы по совершенствованию техники безопасности, группы бездефектного производства, кружки по содержанию оборудования в исправности и др.) все более важное значение стало придаваться развитию у работников стремления к максимально эффективному труду, причем главным образом - не из-за боязни санкций или ради материального поощрения. По данным известного специалиста по качеству Дж. Джурана, экономический стимул участия японских рабочих в деятельности кружков качества находится на последнем месте среди основных мотивов их приобщения к этому движению.
Так, на оплату рационализаторских предложений японская фирма расходует средств в среднем в 30 раз меньше, чем американская. При этом значительная часть внеурочного времени, затраченного рабочими на собраниях кружков качества, не оплачивается.
Уже в 80-е гг. управляющие (особенно крупных фирм) все чаще стали сталкиваться с положением, когда рабочих перестает удовлетворять выполнение простых повторяющихся операций независимо от получаемой денежной компенсации. Все активнее проявляется их стремление (в силу роста общего уровня жизни, а также повышения образования) заняться более интеллектуальной работой, связанной с самостоятельным поиском оптимальных способов и методов выполнения более сложных (и интересных) производственных заданий. В этих условиях важнейшей функцией управления качеством становится перестройка характера работы малых групп участия (в том числе кружков качества), выражающаяся в передаче части простейших функций управления самим рабочим, с тем чтобы они могли более самостоятельно пpинимать pешения, контролировать и совершенствовать выполняемые операции в интересах повышения качества продукции и производительности труда. При этом сам управляющий из плановика и контролера превращается в консультанта, направляющего творческую активность рабочих в необходимое (с точки зрения общего руководства) русло. Основными принципами этой перестройки являются: максимальное увеличение доли интеллектуального труда в работе, комплексность заданий и самостоятельность выбора рабочим оптимального темпа выполнения операций при непременном условии постоянного роста уровня качества и производительности. Необходимым элементом перестройки характера работы стало постоянное усложнение производственных заданий, сопровождаемое расширением функций рабочего, включая проверку качества продукции.
Значение повышения доли творческого труда в работе увеличивается в условиях расширяющейся автоматизации производства. На фирмах образуются курсы переквалификации рабочих (чей труд заменяется машинным) чтобы позволить им овладеть более сложными видами работ, связанных с управлением автоматизированным оборудованием.
Малейший дефект – большие потери
Одним из принципиально новых подходов к проблеме качества стал метод Генити Тагути – японского ученого-статистика и управленческого консультанта. Главное в философии Тагути — это повышение качества с одновременным снижением расходов. Согласно идеям Тагути, экономический фактор (стоимость) и качество анализируются совместно. Оба фактора связаны общей характеристикой, называемой «функцией потерь».
Методология Тагути опирается на признание фактора неравноценности значений показателя внутри допуска. Функция потерь качества является параболой с вершиной (потери равны нулю) в точке наилучшего значения (номинала), при удалении от номинала потери возрастают и на границе поля достигают своего максимального значения — потери от замены изделия. При анализе рассматриваются потери как со стороны потребителя, так и со стороны производителя.
Методы Тагути позволяют проектировать изделия и процессы, нечувствительные к влиянию так называемых «шумов», т. е. переменных факторов, вызывающих разброс значений параметров, которые трудно, невозможно или дорого изменить. С экономической точки зрения любые, даже самые малые «шумы» уменьшают прибыль, поскольку при этом растут производственные издержки и затраты на гарантийное обслуживание.
Такую устойчивость принято называть робастностью (от англ. Robust — крепкий, устойчивый). Тагути акцентирует внимание на этапах, предшествующих проектированию изделия, поскольку именно на них решается задача достижения робастности.
Говоря проще, концепция Тагути сводится к следующему: если какой-то параметр отклоняется от номинала (пусть даже он и находится в рамках допуска), то предприятие уже несет потери. Другими словами, наиболее эффективная система - это система, при которой все параметры соответствуют номиналу. К созданию такой системы всегда надо стремиться. Это одно из направлений реализации концепции постоянного улучшения. В данном случае речь идет не об усилиях, направленных на бездефектное изготовление продукции, а о более высоком уровне: стремлении к номиналу в рамках поля допуска. И этого пока очень многие не понимают, даже практики на предприятиях, специалисты по качеству. Они полагают, что если фактические параметры находятся в допустимых пределах, то все в порядке. Система, работающая по такой концепции, не вырабатывает обратной связи и не побуждает к действиям по улучшению.
Нагляднее всего систему Тагути иллюстрирует пример опять-таки из российской практики. На предприятии выпускается полиэтиленовая труба толщиной 14 мм, допустимое отклонение составляет +1,5 мм, что соответствует техническим условиям и параметрам, которые удовлетворяют потребителя. На складе готовой продукции находится партия, которая прошла приемку в отделе технического контроля. В результате выборочного повторного измерения данного параметра были получены следующие значения: 14+1,45 (1,47; 1,38; 1,40; 1,42; 1,45 и т.д.). Это дало возможность сделать вывод, что, во-первых, технологический процесс (ТП) производства данной продукции достаточно устойчивый, поскольку разброс параметров невелик. Во-вторых, для ТП характерен сдвиг к верхней границе допуска. Поскольку этот процесс устойчивый, то отклонение можно сдвинуть к нижней границе воздействием на какой-либо фактор. При этом предприятие будет устойчиво работать и при меньших величинах допуска.
Если настроить технологический процесс хотя бы на середину допуска, то при годовом объеме производства и стоимости покупного материала, из которого делается труба, годовая экономия могла бы составить 1,5 млн долл. При обеспечении параметра, близкого к номиналу, и соблюдении других номинальных размеров продукции общая экономия составила бы 3 млн долл. в год.
Идеи Тагути, проникшие в США только в середине 80-х годов, стали основой для нового витка в развитии систем управления качеством, который теоретики называют «фазой планирования качества». Эта фаза стала зарождаться как развитие идей предыдущей фазы в направлении более полного удовлетворения запросов потребителей. Необходимость развития этой фазы связана с развитием мирового рынка товаров и услуг, резким обострением конкуренции на этом рынке и политикой государственной защиты интересов потребителей.
Все это привело к ситуации, когда выпуск на рынок продукции, имеющей “детские болезни” или удовлетворяющей запросы потребителя в меньшей степени, чем изделия конкурентов, опасен и неприемлем для производителя. Новый этап связан, с одной стороны, с развитием теории надежности изделий, с другой стороны, с широким внедрением вычислительной техники и САПР в процесс разработки изделий.
Основой концепции новой фазы стали:
В отечестве своем
По идее обзор концепций управления качеством должен заканчиваться анализом отечественных – украинских и российских идей и методик. Однако вряд ли это имеет какой-то смысл. В Советском Союзе создавались системы управления качеством, и, в общем-то, они мало в чем уступали западным, хоть и разрабатывались, и внедрялись со значительным опозданием. Вместе с тем, качество для советской экономики никогда не было приоритетом, поэтому-то на просторах одной шестой части суши как-то не прижились собственные нормативные документы в сфере качества, и сегодня сложно приживаются западные стандарты – ISO, TQM и другие.
Проблема предприятий стран СНГ не в том, что систем качества здесь нет, а в том, что стандарты качества редко выполняются в полном объеме, в соответствии с духом и даже буквой нормативных документов. По крайней мере, об этом говорят российские специалисты в сфере качества.
В качестве причин подобной ситуации они указывают, прежде всего, отстраненность менеджмента компаний, который зачастую не понимает важности внедрения систем управления качеством и не ставит качество на первое место в ряду приоритетных целей компании. Также среди причин – некомпетентность трактовки положений систем управления качеством, разработка их на основе ISO серии 9000 без учета отраслевой специфики и специфики страны, низкий уровень внимания к деталям и «элементарным требованиям» стандарта. Наконец, одна из главных причин – низкий уровень вовлеченности сотрудников в работу по повышению качества. Здесь правят бал два недостатка: непонимание сотрудниками сути систем управления качеством и недостаточная их мотивация (или вообще ее отсутствие) на выполнение стандартов в сфере качества. Без устранения этих препятствий все разработанные и «внедренные» на предприятиях системы качества останутся «бумажным бастионом», пустой формальностью, которая не приведет к повышению конкурентоспособности компании.
Какие же выводы мы можем сделать для себя из обзора «западных» (в большинстве своем – скорее «восточных») систем качества? Первый из тех, что напрашиваются – в концепциях нет единства. Подходы к управлению качеством не только разнообразны, но и в некоторых местах противоречат друг другу. Поэтому механически переносить их на нашу почву – бесперспективно. В то же время, необходимо изучать возможности их применения: в конечном итоге внедрение этих концепций обеспечило долгосрочную конкурентоспособность ведущим экономикам мира.
Второй, не менее важный вывод – отождествление качества только с контролем – концепция, которая устарела как минимум 80 лет назад. Сегодня качество понимают как качество компании, как категорию, которая охватывает все процессы. Сегодня мало производить качественную продукцию, сегодня нужно качественно производить, качественно продавать, качественно закупать. Качество во всем мире перешло от контроля к философии. Насколько мы близки к этой концепции (которая для Запада стала уже правилом) читатель может судить самостоятельно.
Третий вывод – процесс повышения качества не может быть ограничен какими-то пределами. Если компания успокоится на достижении «допустимого уровня качества», значит, в этой сфере она идет вниз, теряет, проигрывает. Качество определяет потребитель. Нам нужен такой потребитель, который бы восторгался нашей продукцией и передавал бы подобные отзывы другим - уже потенциальным потребителям.
Наконец, вывод четвертый: качество – это дешево. Парадокс, который на практике подтверждает свою справедливость. Чем качественнее продукция , чем качественнее процесс, тем меньше затрат несет предприятие и компания в целом. Некачественная продукция, неправильно выстроенный процесс, простои, безответственность на рабочем месте – все это обходится гораздо дороже, чем любые инвестиции в качество. Как для производителя, так и для потребителя. И если затраты производителя – это просто плохо, то затраты потребителя – просто недопустимо.
