Портал "Управление производством" 0 комментариев

Кайдзен по-швейцарски – точность и успех

Кайдзен принято считать философией, основанной на японской склонности к коллективизму и командной работе. А Швейцария с ее истинно европейским индивидуализмом, казалось бы, имеет мало общего с Японией. Насколько успешно приживается Кайдзен в Европе?

Промышленные предприятия Швейцарии, находясь под большим давлением со стороны азиатских производителей и мировой конкуренции в целом, вынуждены искать новые возможности для сокращения своих затрат и роста операционной прибыли. Именно поэтому НПУ и Кайдзен становятся все более распространенными практиками на производственных и торговых предприятиях Швейцарии.

Привлекательность японской философии менеджмента для практичного протестантского общества и работников в Швейцарии оказалась очень высока. Необходимость одинаково активно внедрять Кайдзен на всех уровнях предприятия, как на производстве, так и в управлении, подстегивает внутреннюю организационную конкуренцию.

Очень необычным для линейно-проектной структуры управления швейцарских предприятий является то, что в отличие от проекта у Кайдзен нет логического завершения, нет определенных сроков, к которым необходимо завершить деятельность и приложение усилий.

Показательным является то, что, запустив НПУ, успешные швейцарские предприятия, годами работающие в своей отрасли, могут каждый год повышать свою производительность на 2-3% без инвестиций в основные средства, лишь с помощью внедрения Кайдзен-предложений.

По данным исследования, в Швейцарии за счет внедрения Кайдзен предприятия стали реагировать на рыночные изменения в 2 раза быстрее, чем с помощью корректировок в планировании или внедрения новых (инновационных) проектов.

 

На фото: Завод Novartis Pharma AG, Швейцария

Для исследования критических факторов успеха во внедрении Кайдзен в Швейцарии было выбрано 22 больших концерна, представляющих ключевые промышленные отрасли и при содействии Центра предпринимательских наук были проведены аудиты предприятий и опросы среди менеджмента.

В опрос был включен вопрос о разнице между внедрением на практике Кайдзен и НПУ. Как оказалось, большинство менеджеров не видят существенных различий между концепциями и одновременно пользуются двумя терминами.

Понятие «Кайдзен» в большинстве случаев используется в контексте философии, но при этом отмечается, что это способ «сделать хорошее лучшим», а понятие НПУ чаще рассматривают как возможность с помощью Кайдзен-предложений улучшить стандартизированные процессы.

Успешность внедрения Кайдзен зависит от оценки собственников и руководства, поэтому принципиальным является то, какие цели они ставили перед собой, инициируя внедрения Кайдзен-системы.

 Цели и направления развития Кайдзен-систем на 22 швейцарских концернах

Рис. 1. Цели и направления развития Кайдзен-систем на 22 швейцарских концернах

Как видно на рисунке 1, основная цель руководства предприятий – это снизить затраты, а самым редким направлением среди швейцарских предприятий стало повышение гибкости.

Типичным является старт внедрения Кайдзен с производства, чаще всего с монтажных линий. После этого идет внедрение в отделах качества, закупок и продаж; в отделах управления и центральном аппарате внедрение начинается в последнюю очередь. Только на 20% предприятий реализуются централизованные программы «Lean Office» и «Kaizen Office».

Для инициации и старта проектов внедрения Кайдзен 18 из 22 предприятий приглашали внешних консультантов для разработки концепций внедрения, обучения модераторов и развития Кайдзен-философии.

По мнению специалистов, распространению Кайдзен-культуры на предприятии больше всего способствует образцовый пример со стороны менеджмента. В 13 из 22 предприятий менеджмент активно участвует в Кайдзен-событиях, включая показательные мероприятия по внедрению 5S, а в 5 из 22 предприятий менеджмент организует по принципам Кайдзен собственную деятельность.

В рамках исследования была выделена взаимосвязь: чем лучше мотивация, тем выше инициативность работников и производительность труда.

 Взаимосвязь между ключевым результатом – производительностью и Кайдзен-элементами (инициативность и мотивация)

Рис. 2. Взаимосвязь между ключевым результатом – производительностью и Кайдзен-элементами (инициативность и мотивация)

Такая непосредственная взаимосвязь подтверждает устойчивые результаты успешности Кайдзен-проектов во всем мире, ведь при повышении производительности у работников нет посредников – они сами над этим работают и сами получают выгоду вместе с предприятием.

Количественные результаты внедрения Кайдзен на 22 исследуемых швейцарских концернах отражаются в 4 ключевых показателях:

  • сокращение брака;
  • снижение затрат;
  • уменьшение времени заказа;
  • рост производительности.

 Результаты внедрения Кайдзен на 22 швейцарских предприятиях

Рис. 3. Результаты внедрения Кайдзен на 22 швейцарских предприятиях

Эти результаты показали, что 2/3 предприятий достигли поставленных целей (снижение затрат). При этом все предприятия отметили, что повышения производительности было достичь легче всего, так как для этого использовался самый простой инструмент – 5S. Например, предприятие RUAG Aerospace по факту внедрения Кайдзен (подачи и внедрения многочисленных Кайдзен-предложений) и успешного применения 5S увеличило производительность на 20%.

Практически все участвовавшие в исследовании концерны уверены, что Кайдзен на их предприятии имеет большое будущее. 77% из них ожидают, что Кайдзен станет частью производственной культуры. Также все предприятия уверены, что за счет тотального внедрения Кайдзен в управлении, закупках, продажах, маркетинге и финансах произойдет интеграция сотрудников производственной и непроизводственной сфер.

По мнению руководства швейцарских предприятий, сильная сторона Кайдзен заключается в ориентированности на реальный капитал предприятия – персонал. Но в этом же состоит и слабость концепции, так как необходимо постоянно прилагать усилия для развития, обучения и вовлечения персонала, а это не всегда проходит успешно и на первом этапе занимает очень много сил и времени.

 

На фото: Завод RUAG Aerospace в Оберпфаффенхофене, Германия

По результатам исследования все предприятия были поделены на две группы: «Кайдзен-предприятия» и «пожарные».

Кайдзен-предприятия характеризуются:

  • использованием Кайдзен во всех его аспектах;
  • большим количеством постоянно поступающих и внедренных Кайдзен-предложений;
  • поддержкой и вовлеченностью всего менеджмента;
  • мотивированными и инициативными сотрудниками;
  • долгосрочной программой внедрения Кайдзен в производственную культуру предприятия.

Предприятия-пожарные характеризуются:

  • отсутствием долгосрочной стратегии развития Кайдзен;
  • отдельными Кайдзен-проектами, реализуемыми для достижения различных показателей (качество);
  • слабым или нулевым участием менеджмента в процессах.

Характеристики таких предприятий, выявленные в результате исследования, представлены в таблице 1.

Таблица 1. Сравнение предприятий с различным подходом к внедрению Кайдзен

Кайдзен-предприятия

Характеристики

Предприятия-пожарные

Кайдзен применяется целостно на всем предприятии

Целостность

Отдельные Кайдзен-инструменты применяются спорадично

Применение Кайдзен во всех отделах и департаментах

Сфера применения

Фокусировка Кайдзен на производстве и монтаже

Кайдзен внедряется много лет, и существует стратегия долгосрочного внедрения

Горизонт времени

Кайдзен существует как отдельный проект с определенными сроками

Все сотрудники вовлечены в процесс и несут ответственность

Работник

Вовлечены отдельные сотрудники

Работники ценят Кайдзен-философию и живут по ней

Производственная культура

Работники сопротивляются изменению привычной организации работ

Все руководство поддерживает Кайдзен-события и участвует в них

Менеджмент

Руководство настаивает на применении Кайдзен для отдельных департаментов, не участвуя в процессе

Предоставляются опережающими темпами

Ресурсы

Предоставляются только по окончании проектов и наличии конкретных результатов

 

Исследование показало, что все больше швейцарских предприятий начинают внедрять Кайдзен-методику для снижения затрат. При этом было доказано, что к внедрению Кайдзен нельзя относиться как к проекту. Это должно стать долгосрочным выбором предприятия, иначе инициатива не принесет ожидаемых результатов и вызовет разочарование менеджмента и работников.

Менеджмент не должен оставаться над процессом и руководить Кайдзен-активностью сверху. Необходимо его активное и постоянное участие, а не несколько показательных Гемба-выходов в цех. Менеджмент должен каждый день учить, а не руководить работниками.

Также необходимо понимать, что все работники принадлежат к определенной производственной и общественной культуре, и существует необходимость формировать Кайдзен-культуру, начиная еще с детских садов. На многих предприятиях курсы Кайдзен и участие в практических мероприятиях стартуют уже на уровне школ.

Главный вывод заключается в следующем: если предприятие внедряет Кайдзен системно и на долгосрочную перспективу, то не существует проблем с неудачным внедрением и неоправданными ожиданиями быстрых успехов, и в результате Кайдзен дает уникальный эффект, именно такой, который необходим конкретному предприятию.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Если вам есть что рассказать о цифровизации производства вашего предприятия - пишите нам в редакцию ... Как Татнефть автоматизирует систему инноваций на производстве
Нам повезло - для нас экскурсию и дегустацию проводила бывший главный пивовар этого завода, было реа... Промышленный туризм: побывай на пивоварне, которой уже более 155 лет!
Подскажите как понять какая методика лучше всего подходит для товара. Есть например три модели попол... Управление запасами
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”