Внедрение кайдзен традиционно начинают с производства и нередко на нем и останавливаются. Но добиться эффективности предприятия можно лишь благодаря слаженной работе на всех его уровнях. Совершенствованию процессов в логистике и посвящена данная статья.
Перевод – Ольга Гончарова, портал «Управление производством»
Оригинал статьи: «Kaizen (KVP) im Handel», Dr. Harald Gerking, Dr. Ingrid Isenhard
«Одна голова – хорошо, а две – лучше». Именно таким принципом руководствовалась DWLogistics – первое подразделение логистики немецкого торгового предприятия – при внедрении кайдзен. Результаты впечатляют: уже на первых семинарах было внесено более 200 предложений касательно совершенствования рабочих процессов на предприятии. Если раньше около 80% идей принадлежало руководству, то сегодня эта цифра не превышает 20%. Остальные 80% являются заслугой рядовых сотрудников. Как им удалось добиться столь впечатляющих результатов?
DWLogistics (DWL) выделилась из немецкого подразделения компании розничной торговли Woolworth 1 января 2007 года. Цель данного отделения заключалась в том, чтобы несколько разгрузить центральный склад в Бёнене (близ Дортмунда) и равномерно распределить нагрузку и фиксированные издержки при сохранении большого оборота. Рядом с Бёненом предприятие организовало логистическую службу для работы со специальным ассортиментом товаров, например, с товарами, требующими поддержания особого температурного режима. В 2006 году работа данного отдела была отмечена двумя наградами – Logistics Service Award и European Supply Chain Excellence Award.
Народная мудрость гласит: «Новая метла чисто метет». Под таким девизом в 2002 году стартовала программа реструктуризации на Deutschen Woolworth. Уже в 2004 году большинство идей были претворены в жизнь, что привело к снижению затрат на логистику более чем на 20%. Но они не остановились на достигнутом. Менеджер отдела логистики принял решение о проведении семинаров по кайдзен, в которых сам принимал участие несколькими годами ранее.
Кайдзен – это японская философия непрерывного совершенствования (ее еще называют непрерывным процессом улучшений, или НПУ); она имеет ряд важных характеристик:
Из всего вышеперечисленного становится ясна разница между кайдзен и управлением инновациями. В теории инновации почти всегда ведут к улучшению процессов, но практика показывает, что иногда имеют место и ухудшения, которые могут затормозить процесс улучшений. Совсем другое дело с кайдзен. Эта философия поддерживает инновации и одновременно запускает процесс улучшений. Нельзя сказать, что кайдзен и управление инновациями взаимоисключающи, они, скорее, дополняют друг друга.
Рис. 1. Различие между кайдзен и управлением инновациями
Другой методологией, которую часто упоминают в связке с кайдзен, является Шесть сигм. Обе методологии преследуют схожие цели. Разница в том, что они во многом базируются на особенностях менталитета тех стран, в которых были разработаны (например, сильная ориентация на числовые показатели в методологии Шесть сигм, разработанной в США). И обе, как правило, недооценивают эмоциональный компонент и его влияние на результат процесса улучшений. Поэтому рекомендуется комбинировать эти методологии с интенсивным управлением изменениями.
Планируя запуск кайдзен, руководство компании пригласило представителей нескольких консалтинговых фирм для презентации их услуг, причем не только перед руководством, но и перед двумя представителями рабочих – будущими участниками проекта, выступавшими со стороны рядовых сотрудников предприятия. Они были отобраны по следующим критериям:
Презентации проходили в форме тестов. При этом представители рабочих имели возможность составить собственное мнение о консультантах и позднее предложить чью-то кандидатуру на дальнейшее сотрудничество. Выбор пал на фирму OSTO Systemberatung из города Ахен. Вместе с ними в самом начале реализации проекта были определены экономические и социальные цели.
Табл. 1. Экономические и социальные цели проекта
Экономические цели |
Социальные цели |
|
|
Перед стартом проекта с участниками были оговорены правила, которых следовало неукоснительно придерживаться, такие как:
После достижения первых результатов команда решила вовлечь в участие в непрерывном процессе улучшений всех сотрудников распределительного центра. За год обучение прошли около 75% сотрудников. Обучение проходило по принципу «Учи учителя». Оно началось с менеджеров процессов, затем его прошли руководители отделов, групп и рядовые сотрудники. Совместными усилиями планировалось преодолеть традиционный образ мыслей сотрудников (табл. 2):
Табл. 2. Перемены в образе мыслей сотрудников
Традиционный образ мыслей сотрудников |
Новый взгляд на вещи |
|
|
Большое значение имела постоянная поддержка руководства. В течение приблизительно двух лет после начала проекта проводились регулярные семинары по стратегии и развитию рефлексии для того, чтобы иметь возможность контролировать ход проекта и при необходимости вносить коррективы. При этом было важно изменить образ мыслей не только рядовых сотрудников, но и руководителей предприятия.
Табл. 3. Перемены в образе мыслей руководителей
Традиционный образ мыслей руководителей |
Новый взгляд руководителей |
|
|
Традиционно много внимания уделяется ликвидации затрат, принимающих разные формы. Наиболее часто встречается перепроизводство, излишки товарно-материальных запасов, избыточная транспортировка, простои оборудования, нерациональные, слишком длинные маршруты, дефекты или «излишняя» непрактичная креативность.
Основным условием сокращения затрат является наведение порядка и чистоты на производстве. Это возможно благодаря кампании по внедрению системы 5S:
Предложения поступали из разных отделов. В основном они касались повышения продуктивности (около 36%) и улучшения качества (около 35%). Опасения, что сотрудники из страха сокращения штатов не будут предлагать никаких мер по улучшению продуктивности, не подтвердились. Отдельно стоит отметить предложения касательно повышения мотивации (около 15%).
Рис. 2. Поданные кайдзен-предложения
Естественно, внедрение кайдзен требует времени, но эти затраты можно рассчитать. В среднем на обработку одного рацпредложения требовалось около 8 часов рабочего времени.
Как же выглядят вносимые предложения? Рассмотрим три примера:
Сортировка товаров требует усилий и соответствия определенным документам. Даже с учетом автоматизированного рабочего места на прохождение пути в 160 м требовалось в среднем 1,43 мин времени.
После установки дополнительных рабочих мест расстояние сократилось до примерно 95 м, на прохождение которых требовалось 1,07 мин времени. Если умножить разницу в 22 секунды на годовой оборот и затраты на содержание персонала, то экономия составит 6100 евро в год.
Рис. 3. Изменения в маршруте
Исторически сложилось так, что грузы, доставляемые в центр распределения, имеют ярлыки, чтобы сотрудникам было проще их сортировать. Со временем проводилось множество других мероприятий по упрощению идентификации, что, в конце концов, привело к еще большей путанице и громоздкости.
Рис. 4. Идентификация грузов
Несовершенство коммуникации привело к тому, что ярлыки все еще используются, хотя в них больше нет нужды. Таким образом, их удаление поможет сэкономить не только ярлыки, но и время на их печать и приклеивание.
В данном случае было объединено несколько отделов комплектования. Это привело к тому, что отделы стали более сплоченными, так как упростился процесс распространения информации между отделами. На фото видна разница в объеме приказной документации до (справа) и после (слева) объединения отделов.
Рис. 5. Сокращение объема документации
Речь идет не столько об экономии бумаги, что положительно влияет на окружающую среду, сколько об экономии рабочего времени.
Все три примера наглядно демонстрируют, как наиболее просто и при малых затратах достичь впечатляющих результатов.
«Что нельзя измерить, нельзя контролировать. Что нельзя контролировать, нельзя улучшить», – гласит старая менеджерская мудрость. А как обстоит дело с НПУ? Вот три наиболее значимых вопроса:
В то время как ответ на последний вопрос можно найти в Отчете о местах возникновения затрат, первые два вопроса требуют другого подхода.
Рис. 6. Количество обработанных рацпредложений к количеству внесенных рацпредложений
На данной диаграмме показано количество поступивших идей и реализованных предложений. Отклоненные предложения также считаются обработанными. Из графика видно, сколько предложений поступило (данные по вертикали) и сколько времени требуется на их воплощение (по горизонтали).
Сближение обеих линий означает, что количество обработанных предложений больше новых. В таком случае руководству следует форсировать генерирование новых идей, например, при помощи семинаров. Расхождение линий свидетельствует о более продолжительном периоде обработки предложений. Подобная ситуация несет в себе риск демотивации сотрудников и сокращения потока новых идей, поскольку сотрудники не видят воплощение их идей на практике или видят их реализацию с сильным запозданием. Составление подобных графиков весьма полезно, поскольку позволяет лучше контролировать процесс подачи предложений.
Один из наиболее важных фактов гласит: «Непрерывное улучшение требует времени». Хотя оно и приносит заметные результаты за короткий срок, для достижения таких важных целей, как постепенное и постоянное совершенствование и обеспечение мероприятий по реструктуризации необходимо более продолжительное использование кайдзен и интенсивная поддержка со стороны руководства предприятия.
Для того чтобы процесс улучшений стал самостоятельным, необходимо 2-3 года. Наиболее наглядно процесс перемен представлен на рисунке «Монстр перемен».
Рис. 7. Процесс становления НПУ
На данном рисунке хорошо описаны типичные трудности, с которыми сталкивается организация в процессе преобразований. Каждое изменение несет в себе, с одной стороны, критику сложившегося положения вещей и, соответственно, тех, кто чувствует себя за это ответственным, а с другой стороны, неуверенность в завтрашнем дне, и тем самым вызывает шквал эмоций, иногда даже противодействие. Каждая из трех фаз – Подготовка, Реализация, Проверка на прочность – имеет типичные индикаторы и признаки, на которые необходимо обратить особое внимание в процессе реализации проекта и прореагировать соответствующим образом.
Например, часто в середине второй фазы (Реализация), если результаты не соответствует ожиданиям, скептики (внутренние и внешние) находят повод для критики. Зачастую это приводит к ненужным изменениям в проекте либо к его сворачиванию.
DWLogistics прошла через все фазы «монстра». Имел место и «кризис смысла», во время которого был поставлен под вопрос успех проекта. В данной ситуации особенно важна поддержка со стороны высшего руководства фирмы. Вместо того чтобы сомневаться в команде и свернуть проект, было принято решение предоставить команде по реализации проекта большую свободу действий и более ответственно подойти к сотрудничеству с менеджерами среднего звена. Были назначены дополнительные обзорные совещания, на которых обсуждались ход проекта, достигнутые успехи и постигшие неудачи. В результате были выработаны принципы действий в подобных ситуациях:
Чего же стоит процесс НПУ, сколько времени и усилий требуется на его реализацию? Естественно, затраты сильно зависят от того, сколько времени предприятие готово выделить на проект. Фирма DWLogistics проводила перемены нециклично. Если в начале проекта над его реализацией работали полный рабочий день два сотрудника, то сегодня этим занимаются пять человек всего 20 часов в месяц. Как только мотивация сотрудников падала, тотчас возрастали расходы на проект, и наоборот. Так, с одной стороны, обеспечивался ход проекта, с другой – сдерживались расходы.
В конце концов, «монстр перемен» был побежден. Непрерывный процесс улучшений вошел в колею и стал рутиной. Постоянно меняются фазы, когда изменения вытягивают сотрудники или же подталкивают руководители. При этом важную роль играет коммуникация. В DWLogistics решено вывешивать результаты на информационном стенде рядом со входом в столовую, при этом каждую неделю менять и содержание, и внешний вид вывешиваемых материалов, чтобы поддерживать интерес сотрудников к новостям компании.
Много споров вызвал вопрос «поощрений». Все были согласны в том, что самые интересные идеи должны быть отмечены. С другой стороны, повторяющиеся и нереальные предложения (например, строительство нового склада) не должны быть ни награждены, ни отклонены без рассмотрения. Была разработана система, согласно которой на общем собрании авторы лучших идей награждаются грамотой и подарочным сертификатом и провозглашаются «НПУ-персоной года». К тому же о них и их предложениях пишут в корпоративной газете.
Внедрение кайдзен, или процесса непрерывных улучшений, в DWLogistics принесло свои плоды. Сегодня постоянный поиск улучшений является неотъемлемой частью жизни и философии фирмы. При этом клиент всегда остается в центре внимания, ведь при таком раскладе выигрывают все.