Уровень развития производственной системы ВМЗ получил международное признание. По итогам аудита, проведенного компанией Toyota Engineering Corporation (TEC) в 2016 году, коллектив завода первым в мире среди металлургических предприятий получил бронзовую медаль за успехи в развитии по принципам Всеобщей производственной системы «Тойоты». По итогам аудита 2017 года «копилка» наград завода пополнилась и серебряной медалью. Что позволило добиться столь впечатляющего результата и какие новые задачи стоят перед выксунскими металлургами, рассказал управляющий директор ВМЗ Александр Барыков.
Александр Барыков, управляющий директор ВМЗ
Благодарим Пресс-службу ОМК за предоставление этого материала.
- Александр Михайлович, что для завода и вас лично значило получение бронзовой медали TEC?
- Для завода это, во-первых, важный рубеж не только в развитии производственной системы как специального направления, но и в выстраивании эффективного производства в условиях металлургического предприятия. Наши наработки и, самое главное, результаты получили высокую оценку и признание экспертов «Тойоты» — самой авторитетной корпорации в области бережливого производства. Для меня, как и для каждого сотрудника завода, получение медали — повод для гордости. Я горд тем, что тружусь на самом передовом предприятии отрасли в области бережливого производства, в чем есть и моя заслуга.
- В чем вы видите самые сильные стороны по строенной на ВМЗ производственной системы?
- Главное — это наши люди. За последние годы мы прошли большой путь — обучение, внедрение инструментов производственной системы, вовлечение коллег, совершенствование процессов. Это потребовало немалых усилий и концентрации. Я понимаю и ценю вклад каждого сотрудника в развитие завода. Слаженная командная работа — сильная сторона производственной системы ВМЗ .
- Сложно ли было лично вам осваивать инструменты развития производственной системы на начальном этапе?
- Я не столкнулся с какими-либо проблемами, потому что с детства был воспитан в духе дисциплины и здорового прагматизма. На этих принципах я всегда строил свою работу, придерживаюсь их и сегодня. Если говорить о масштабах реального производства, то сложность в развитии производственной системы заключается в том, что базовую идеологию эффективности и бережливости необходимо правильно истолковать и применить на практике. Причем важно не просто внедрять готовый инструментарий, а адаптировать типовые решения под конкретную задачу и потребности предприятия. Нужно также тесно работать с персоналом, шаг за шагом проходить все этапы изменений, учиться работать правильно, закреплять результаты и превращать это в полезные привычки. Эффективная и работающая система не устанавливается по приказу. Она складывается из тысячи наработанных сосредоточенным трудом примеров. На ВМЗ мы начали этот путь в 2012 году, а сегодня уже есть результат.
«Кайдзен» на президентском уровне
Составлен список российских заводов, на которых японские специалисты будут оценивать качество. Договоренность о таких инспекционных мероприятиях является частью «Плана сотрудничества из 8 пунктов», который был предложен японским премьером Синдзо Абэ российскому президенту Владимиру Путину 6 мая 2016 года в Сочи. Соответствующий меморандум был подписан по итогам встречи глав России и Японии 15 и 16 декабря 2016 г. в Токио. В рамках соглашений японские специалисты посетят российские заводы, чтобы оценить уровень производства и дать рекомендации по внедрению японской системы непрерывного повышения качества продукции «Кайдзен». В список предприятий на данный момент попали 12 заводов. Все предприятия списка — частные, большинство заводов связаны с производством автокомпонентов. Среди них есть как крупные предприятия, так и небольшие производства.
- Над какой проблемой, касающейся развития производственной системы ВМЗ, вы работаете сегодня?
- Эксперты «Тойоты Инжиниринг» по итогам прошедшего аудита справедливо отметили, что на нашем предприятии и в целом в компании хорошо налажено продвижение корпоративного курса на развитие производственной системы от высшего руководства до рядового сотрудника. Чтобы двигаться дальше, нам необходимо выстроить встречный поток инициатив от конкретных рабочих. Речь идет не только о статистике реализованных проектов и оценке экономических эффектов. Реальный успех к нам придет, когда проблемой эффективности и пользы для производства будет руководствоваться каждый сотрудник, ежедневно принимая решение на своем рабочем месте. Я ищу способ привить такой образ мыслей и стиль поведения нашим людям и, что немаловажно, обеспечить их инструментом, который помогал бы оперативно решать проблемы. Задача непростая — «Тойота» шла к этому 30 лет. У нас нет так много времени.
- Какие главные эффекты, на ваш взгляд, уже обеспечила программа развития производственной системы на предприятии?
- За годы развития производственной системы нам удалось вовлечь в механизм постоянных улучшений большую часть коллектива предприятия. Сейчас развитие поддерживают как менеджеры, так и сотрудники непосредственно на рабочих местах в цехах завода. Причем они уже подают предложения по совершенствованию не только своей работы, но и процессов, которые затрагивают весь цикл производства. По итогам 2016 года на заводе было зафиксировано более 16 тысяч проектов улучшений. Проекты улучшений включают проекты в формате А3, экспресс-улучшения и рационализаторские предложения. То есть в среднем на одного сотрудника у нас сегодня приходится 1,15 инициативы. В 2012 году таких проектов насчитывалось около 1100. Об экономических эффектах свидетельствует достижение наших целевых производственных показателей и амбициозных целей, которые позволили сэкономить сотни миллионов рублей. Так, за счет снижения времени переналадки основного технологического оборудования в подразделениях в 2016 году эффект составил 15 миллионов рублей. Оптимизация процедуры подготовки товарно-сопроводительной документации на участке отгрузки готовой продукции четвертого трубного цеха обеспечила эффект в 34 млн рублей, а благодаря выявленному резерву в процессе управления толщиной наносимого антикоррозионного покрытия в цехе антикоррозионного покрытия труб достигнут эффект в 58 миллионов рублей.
Если говорить о работе цехов в комплексе, то в прошлом году нам удалось повысить коэффициент эффективности использования оборудования в третьем цехе и сократить простои в пятом цехе. Среди достижений прошлого года также увеличение выхода годного по прямому назначению в цехе антикоррозионного покрытия и четвертом трубном цехе, снижение себестоимости выплавки стали и рост продаж колес на экспорт в дивизионе железнодорожных колес. Пожалуй, самой наглядной иллюстрацией эффективности реализуемых в рамках развития производственной системы мероприятий можно считать рекордные показатели производительности Литейно-прокатного комплекса. Они позволили цеху в 2016 году превысить проектную мощность и выпустить более 1,2 миллиона тонн горячекатаного рулонного проката.
- Какие приоритетные задачи стоят перед коллективом завода в сфере развития производственной системы в дальнейшем?
- В первую очередь это вовлечение в процесс развития всех сотрудников завода. Да, мы добились, что в среднем на одного работника приходится 1,15 проекта улучшений. Но во многом это достигнуто за счет подразделений-лидеров. Наша следующая цель — системные улучшения и совершенствования на каждом рабочем месте. То есть и в цехах, и в заводоуправлении. В числе приоритетных задач на текущий год — разработка программы мероприятий по достижению целевого показателя по TEC, включающая в себя комплексный подход к вовлечению наших сотрудников. Речь идет в том числе о разработке дорожной карты и системных проектов, обеспечивающих поддержку и развитие операционной эффективности на производстве. В новой программе будет выделен блок стандартизации, который позволит четко разграничить зоны ответственности между сотрудниками за каждый процесс на рабочих местах.
Для повышения командного духа, создания положительного морального климата и распространения лучших практик в подразделениях пройдет ряд конкурсов. Это конкурсы на лучший проект малой инициативной группы, традиционные конкурсы среди участков, офисов и рабочих мест, организованных по стандартам 5С, конкурс на лучшую инициативу, а также конкурсы по новым направлениям развития, среди которых энергоэффективность. Отмечу, что на 2017 год значительно увеличен премиальный фонд для поощрения призеров конкурсов. Большое внимание уделим развитию малых инициативных групп. С этого года их работа будет направлена на решение системных проблем и выполнение таких важных производственных задач, как повышение качества и производительности, снижение запасов. Для этого все лидеры МИГ пройдут дополнительное обучение в «Академии производственной системы» по анализу ключевых показателей, фокусному поиску проблем и вариантов их решения. В конечном итоге комплекс этих мероприятий должен обеспечить достижение производственных целей по количественным и качественным показателям.
Текст: Станислав Залуговский Фото: Вячеслав Хабаров
