Статья из альманаха «Управление производством».
Текст: Максим Горбунов. Фото: «Фабрика цвета»
Первые шаги в любом новом начинании никогда не бывают простыми. Здесь важно найти баланс – между желанием быстрого успеха, способного воодушевить и настроить персонал на перемены, и необходимостью получить устойчивый результат, закрепить новые практики, сделать их не разовой акцией, а частью новой производственной культуры. Специалисты компании «Фабрика цвета» делятся опытом внедрения бережливого производства на пилотном участке и предлагают собственные рекомендации, как сделать внедрение успешным и избежать типичных ошибок.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Справка о компании:Типография «Фабрика цвета» – это ведущее в Уральском регионе предприятие в сфере производства упаковочной и этикеточной продукции, РОS-материалов, а также печати газет и журналов. Компания работает на рынке полиграфических услуг и упаковки с 1997 года. Рынки, на которых работает «Фабрика Цвета», охватывают практически все сегменты российской промышленности, включая пищевую, фармацевтическую, парфюмерно-косметическую, машиностроительную, химическую отрасли и издательский бизнес. |
Основную задачу при внедрении бережливого производства мы видим в оптимизации процессов производства и управления, и, как следствие, сокращении издержек предприятия для снижения себестоимости продукции.
С первыми шагами в освоении бережливого производства все шло по классике – начали с базовых инструментов: 5С, методик решения проблем (5 почему, Исикава и т.д.). Затем перешли на более продвинутые, адаптировали под себя методики «производственного анализа», внедрили «стандартизированную работу» и методы «быстрой переналадки».
Пилотным участком для практического применения инструментов бережливого производства стало производство пачки без нанесения ультрафиолетового лака (пачка без УФ).
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
В команду, ответственную за реализацию проекта, было включено 9 человек из всех служб нашего предприятия. Однако, в процессе работы над проектом выяснилось, что задач становится все больше и больше, и мы начали задействовать и других сотрудников предприятия.
Основными инструментами при анализе исходной ситуации на пилотном потоке стали картирование, хронометражи и производственный анализ. После оценки полученных данных стало понятно, что нам нужно оптимизировать часть техпроцессов производства. В частности, были обнаружены незапланированные простои, возникающие из-за отсутствия координации между службами, факты неоптимального использования складских и производственных помещений. Например, мы перенесли место хранения гофротары ближе к участку производства и ввели адресное хранение, что моментально дало эффект в сокращении времени подвоза гофротары к производственной линии в 3 раза, и позволило освободить 170 м2 складских площадей. На все это мы не потратили ни копейки дополнительных средств предприятия, но получили экономию в виде снижения затрат на хранение материалов, на внешнем арендуем складе.
Для уменьшения трудоемкости и увеличения выработки на участке ручных операций была проведена работа по снижению их трудоемкости. К примеру, была изменена технология удаления облоя с картонного листа. Ранее эта операция выполнялась вручную, либо с помощью режущего инструмента.
Также проводился ряд экспериментов с автоматическими подъемными тележками, так как в ходе предварительного сбора информации, до начала работы группы на участке ручных операций, одной из проблем на нем значилась трудоемкость и тяжесть процесса удаления облоя из-за частых наклонов. По итогу этих экспериментов также было принято решение дооснастить участок подобными устройствами.
Помимо увеличения производительности, высвобождения площадей, снижения трудоемкости операций и роста удобства рабочих мест, проект принес нам и другие выгоды. Главным результатом проекта мы бы назвали выработанную на предприятии систему сбора/анализа данных и внедрения изменений. Например, даже на другом нашем направлении производства «Журнальном», еще до того, что можно назвать в полной мере тиражированием накопленного опыта, мы применили методики, которые опробовали на пилотном участке. В итоге удалось уйти от дополнительных операций и в несколько раз увеличить скорость выполнения заказа при производстве некоторых видов журнальной продукции.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Для успешного внедрения бережливого производства на сотрудников в процессе проведения измерений нужно обращать особое внимание. Необходимо выдавать им как можно больше информации о том, что и для чего вы делаете, а уже после этого вовлекать их в работу. Иначе вы можете столкнуться как минимум с непониманием, а как максимум – с саботажем на рабочих местах.
Все сотрудники рабочей группы проекта получают надбавку к зарплате в соответствии с выработанными на предприятии KPI. Но также всегда нужно помнить не только о материальной, но и о нематериальной мотивации сотрудников. Нужно давать людям возможность «раскрыться». Не все готовы просто подойти к руководству и сказать, что у них есть определенная идея, даже если это профессионал своего дела, а его идея действительно полезна. Однако при работе в группе они начинают озвучивать и презентовать свои идеи, выносить их на всеобщее обсуждение, а впоследствии и реализовывать их. В этом плане неплохо помогают процессу и корпоративные тренеры, подготовленные для нашего предприятия приглашенными экспертами, – основная часть работы с рядовым персоналом ложится на них.
На этом проект не завершается. В дальнейшем мы планируем провести тиражирование полученных методик на все участки и направления нашего производства.
Также одним из важных процессов, который уже начался на нашем предприятии, стал процесс «цифровизации» внутренних процессов. Это не «модная» имиджевая составляющая современного мира, но то, что реально ускоряет и упрощает процессы работы. Первый шаг в этом направлении нами был сделан вынужденно, еще во времена пандемии. Мы столкнулись со значительными ограничениями, однако наше предприятие не могло остановить или замедлить свою работу, так как мы выпускаем упаковку и инструкции для фармпрепаратов, и нам пришлось придумать ряд решений для удаленной работы. Сейчас у нас в разработке находится система автоматического планирования и запуска заказов в производство.
Мы настроены продолжать совершенствовать систему, и единственный способ не допустить отката к прошлому состоянию – это небольшие шаги по улучшению, которые будут делаться регулярно. Главное, не отказываться от этого пути, составить план мероприятий. Не нужно каждый месяц покупать по новому станку, следует относиться к этому процессу рационально, и внедрять улучшения там, где они действительно нужны, даже если они и не заметны на первый взгляд.
С полной версией этой статьи можно ознакомиться в одном из номеров Альманаха «Управление производством».
