Статья из архива альманаха «Управление производством».
Для сотрудников Корпорации ВСМПО-АВИСМА подача предложений по улучшению не в новинку; кайдзен применяется на предприятии уже второе десятилетие. Но в компании был запущен ещё и проект Daily Kaizen, или «Ежедневные улучшения», призванный обеспечить развитие компетенций кадров, во всей полноте раскрыть их потенциал и вывести практику непрерывных улучшений на новый уровень. Зачем понадобилось вносить изменения в привычные практики, на каком этапе проект находится сегодня и какова его конечная цель – читайте в следующем материале.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Суть проекта Daily Kaizen, как следует из названия, заключается в том, чтобы улучшения стали ежедневными, массовыми и в конечном итоге привели к формированию новой производственной культуры, в которой упор сделан не на внедрение отдельных инструментов, а на непрерывные улучшения как органичный элемент каждодневной работы сотрудника.
Проблема существующей системы в том, что, по наблюдениям руководителей, идеи чаще всего носят локальный характер, нередко имеют разовый эффект, и не всегда возможно в полной мере оценить пользу итого или иного инструмента эффективности и степень его «приживаемости» на производстве.
– В последние годы у этого направления открылось второе дыхание, – отмечает директор по повышению операционной эффективности Александр Левин, – Все больше и больше проблем разбирается не с точки зрения потушить пожар, а с позиции не допустить повторения этой проблемы в будущем. Стало обыденным услышать на совещаниях высокого уровня термины «Гемба», «проект», «стенд», «пять «Почему?», «Ишикава». Групповая и регулярная работа над проектами прочно вошла в жизнь менеджмента. Мои коллеги все чаще обращают внимание на эффективность процессов, а не на валовые результаты этого процесса. Постепенно меняется парадигма менеджмента с указующего на поддерживающий. Основной упор делается на обеспечение эффективной работы подчиненных, а не на указание, что и как делать. Поняв преимущества такого подхода на верхнем уровне управления, мы выяснили, что у нас есть проблема в транслировании этих ценностей на уровень рабочих и мастеров. Именно тогда и родился проект, который называется «Ежедневные улучшения». Его суть заключается в трансформации модели управления.
Философия проекта строится на ряде важных принципов. Один из главных: «Проблема – потенциал для улучшений». Это убеждение приучает работников не бояться проблем и не пытаться их скрыть или отложить на неопределенный срок, предоставив кому-то другому с ней разбираться. Каждая проблема (а они найдутся на любом предприятии) открывает возможность пересмотреть привычные подходы и совместно, в команде, найти более эффективные решения.
Второй принцип: небольшие, но ежедневные улучшения в перспективе дают гораздо большую отдачу, чем глобальные, но редкие. Этой философии следуют японские предприятия, внедряющие бережливое производство. Такова истинная суть самого понятия «непрерывные улучшения». У работников должно войти в привычку постоянно наблюдать за процессами и каждый день искать возможность выполнять свою работу лучше, качественнее и с меньшими затратами ресурсов.
И третий важный принцип «иди и смотри». Улучшения, проводимые из кабинета руководителя, всегда будут оторваны от реального процесса. Понять, как обстоят дела на самом деле, полноценно оценить возможности и недостатки процесса и найти лучшее решение можно только в гембе – там, где создается ценность. Причем работники, выполняющие свои задачи день за днем, как правило, гораздо лучше осведомлены о проблемах на своем участке, недочетах в планах, особенностях работы оборудования.
Например, в цехе № 22 отметили снижение стойкости режущего инструмента. Этому могло быть несколько причин: на одном из этапов нарушена технология, инструмент не рассчитан на такую продукцию либо он просто некачественный. Члены команды обратились к главному технологу по мехобработке Александру Литвинову и получили рекомендацию сменить поставщика инструмента для черновой и получистовой обработки. А чтобы более глубоко проработать эту проблему, открыли параллельный проект по управлению режущим инструментом.
Проект «Ежедневные улучшения» рассчитан на два года, и ведущую роль в изменениях играет дирекции по повышению операционной эффективности ВСМПО-АВИСМА. Он состоит из четырех этапов, каждый продолжительностью по полгода:
Для апробирования проекта были отобраны три пилотных цеха – участок мехобработки цеха № 22, плавильный отдел и участок сборки 32-го и цех № 54. Выбор был неслучаен.
В цехе № 54 действует повременная система оплаты труда, позволяющая работникам концентрироваться на качественном выполнении своей задачи, а не гонке за объемами выработки, чтобы повысить свою заработную плату.
Участок мехобработки цеха № 22 является одним из ключевых в производственной цепочке. Здесь происходит обработка колец и дисков, на которые всегда большой спроси, и этот спрос будет расти.
Цех № 32 задает такт и ритм всему процессу на ВСМПО. От прозрачности и предсказуемости его работы зависит эффективность всего завода.
Кроме того, для этих участков не впервой отрабатывать новые инструменты и подходы повышения эффективности, хотя в отличие от прежних точечных изменений, проект «Ежедневные улучшения» подразумевает более глубокую трансформацию.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Итак, первым этапом проекта Daily Kaizen стала Командная организация. Задача состояла не просто в объединении людей – это лишь полдела. Они должны были стать настоящей командой и осознать, что вместе работают на единую цель.
– Традиционная система управления строится на утверждении «есть два мнения: одно мое, другое неправильное», – подчеркивает директор по повышению операционной эффективности. – При этом мы забываем, что основной вклад в ценность процесса приносят как раз операторы, которые непосредственно взаимодействуют с продуктом и которые видят, точнее, ощущают на себе все несовершенство текущего хода дел, подмечая проблемы в технологиях, в оборудовании, в системе управления. Именно поэтому подход, который пропагандируется Кайдзен – это управление через цели и обсуждение способов достижения этих целей со всеми участниками команды. И вот тут нас поджидает первая неожиданность: выясняется, что команды у нас нет. Есть формальные подразделения: смена, бригада, участок. Но команды нет. Отсюда первый и самый важный этап проекта – это организация команды. Для этого нужно обеспечить соблюдение ряда условий и, прежде всего, научить лидера быть не формальным, а настоящим. Необходимо добиться, чтобы лидер перестал воспринимать каждого члена команды как ресурс и начал видеть в нем личность со своими идеями, проблемами, желаниями. А это как раз та область улучшения, про которую гораздо проще сказать, чем воплотить.
Первым шагом в решении этой непростой задачи стала разработка программы обучения. В поддержку проекта была подготовлена методическая разработка – учебное пособие «Программа создания команды». Обучение персонала новым подходам проходило волнами. Первыми фокусированную сессию посетили начальники цехов № 22, 32, 54 и по одному сменному мастеру из этих подразделений.
– Каждая сессия начинается с вопроса «Зачем нам это надо?». Мы постепенно рассказываем о проекте и обозначаем, к чему хотим прийти. И только когда у людей появится понимание – зачем это надо – переходим к следующему этапу, – поделился куратор проекта Сергей Мартынов.
Пройдя обучение, мастера начинали распространять полученные знания на своих участках.
– Что такое команда? Это коллектив людей, у которых общие цели и которые готовы эти цели достигать, – убежден Александр Левин. – Тут очень важна роль менеджмента, важно сделать так, чтобы слова не расходились с делом. Можно назначить цели, но не подобрать мотивов, по которым команде захочется эти цели достигать. Можно замотивировать команду, но не дать ресурсов. Может случиться так, что цели написаны одни, а по факту поощряют за достижение других. Команды не получится в условиях недоверия, в условиях поиска виновных. Важно постараться исключить наказание за дефекты, заменив поиск виновных на поиск и устранение причин проблемы.
Вторая волна обучения охватывала уже по три мастера из цехов, и постепенно весь коллектив предприятия погрузился в новый проект.
За каждым из пилотных цехов были закреплены кураторы от дирекции по повышению операционной эффективности, направляющие процесс изменений и оказывающие поддержку мастерам, прошедшим обучение принципам Daily Kaizen. Участники проекта не вмешиваются в технологические процессы, а фокусируются на устранении потерь.
В ходе работы обнаружилось, что на мастерах подразделений лежит большое количество задач, не касающихся их непосредственных обязанностей.
– Мы попросили мастеров фиксировать, чем они в течение смены занимаются, а потом разбить работу на ценности и потери, – прокомментировал Александр Синицын, куратор цеха № 22. – Ценность – это коммуникация, и на нее мастер может себе позволить меньше половины времени. Остальное – потери. Мастера очень много занимаются несвойственной им работой, например, строповкой, перевозкой груза, приемкой и поиском металла. Мы вышли с инициативой исключить этот функционал из обязанностей руководителей среднего звена.
Однако и это решение не обеспечивало полной отдачи от мастеров: их попросту не хватало. При норме управляемости «один к шести» в цехе на одного мастера приходилось 20-25 человек, и он не мог уделить время каждому. Так, было решено увеличить количество сменных мастеров, снизив норму управляемости до десяти
Ход проекта «Ежедневные улучшения» постоянно отслеживается. Каждый четверг в ходе совещаний начальников цехов с руководством Корпорации подводятся промежуточные итоги, оценивается прогресс реализации плана улучшений по ключевым показателям: коэффициент качества, эффективность, количество незавершенного производства, ритмичность и культура производства. По итогам совещаний обозначаются задачи, которые необходимо решать в первую очередь. Для проведения собраний команд и совместного обсуждения проблем и решений руководство обеспечило комфортные условия, оборудовав специальные места. Этот шаг тоже сыграл свою роль в улучшении коммуникации в цехах между работниками, мастерами и руководством.
В августе были подведены итоги первого этапа проекта Daily Kaizen. Его реализация проходила не без заминок, впрочем, в компании уверены, что для освоения новых практик это в порядке вещей.
За полгода реализации проекта в цехе №22 заметно выросло количество поданных предложений по улучшениям. За весь 2018 год от участка мехобработки поступило 33 предложения, а уже за первое полугодие 2019-го было зафиксировано – 25. Причем раньше большая часть предложений были от мастеров, сейчас больше участвуют токари.
Однако есть и над чем поработать. На участках планируется изменить систему оплаты труда и повысить роль мастера.
– Сложно убедить станочников участвовать в ежесменных собраниях – при сдельной оплате труда оставаться у станка мотивации больше, – признает Александр Синицын. – Стараемся донести до рабочих, в чем плюсы таких совещаний. А плюсы в том, что это прекрасный инструмент для выявления проблем. На данный момент их озвучено почти 150, из них устраненных около 50. Решаем тоже коллегиально: каждую неделю собирается рабочая группа, куда входят производственники, инженер по качеству, технолог, старший, сменный мастер, начальник корпуса, представители инструментальной и ремонтной служб, ищем причину проблемы, разрабатываем мероприятия, назначаем ответственных, контролируем исполнение.
Куратор цеха № 32 Михаил Иванов отметил, что в проекте задействованы две трети вакуумно-дуговых печей из 48-ми. В плавильном так же, как в других подразделениях, была снижена норма обслуживания: вместо двух мастеров в смену стало трое. Теперь у каждого под контролем 16 печей вместо 24-х.
– Это позволило делегировать каждому мастеру дополнительные функции, но и повлекло два вопроса, которые необходимо решить, – пояснил Михаил Иванов. – Первый – кадровый: две вакансии руководителя среднего звена планируют укомплектовать из числа плавильщиков. И второй момент – переход со сдельной на повременную систему оплаты труда. Мы проводим собрания с рабочими, обсуждаем вопрос со специалистами дирекции по управлению персоналом. Ключевой момент – не допустить снижения заработной платы плавильщиков и мастеров. Всем известно, при сделке рабочий может выполнить план свыше ста процентов и получить бонус за свою работу. И мы обсуждаем возможность получения бонуса и при повременной системе. Например, можно рассмотреть премирование не за перевыполнение плана, а за активность в программе подачи предложений по улучшениям.
В цехе № 54, по словам его куратора Андрей Евстратов, работа проходит в более спокойном режиме, во-первых, за счет большой поддержке руководства, а во-вторых, благодаря заинтересованности в проекте станочников и мастеров.
Проект Daily Kaizen продолжает свое развитие, команды приступили ко второму этапу – организация рабочих мест.
Вторая из четырех фаза проекта направлена на эффективную организацию рабочего пространства. Цель проста: создать комфортные и безопасные условия труда и обеспечить эффективную организацию процессов, которые позволят закрепить результат и обеспечить долгосрочный эффект улучшений.
5S считается одним из самых простых для внедрения инструментов бережливого производства. Он складывается из последовательной реализации пяти шагов: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование.
Сортировка позволяет отделить нужные инструменты и материалы от ненужных, систематизация – удобно расположить первые и устранить вторые. Содержание в чистоте приучает работников держать рабочие места в порядке, что не только повышает безопасность на производстве и упрощает выявление ошибок и проблем, но и положительно сказывается на настрое сотрудников, работающих на удобных и чистых рабочих местах. А последние две S – стандартизация и совершенствование – помогают закрепить результат и продолжать развитие и дальнейшее улучшение.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
Но простота этого инструмента может быть обманчивой, уверены в компании:
– Мы привыкли замечать только внешнюю сторону этого инструмента, а внешняя сторона выглядит, как картинка: ничего лишнего, все на своих местах, все чистенькое и работающее. Но стоит только задуматься обо всей массе проблем, которые необходимо решить для поддержания такого состояния, становится не до шуток, – предостерегает Александр Левин. – Как убедить рабочих, что внедрение 5S – это не потеря времени? Как сделать так, чтобы инструмент возвращался на место? Как изъять лишний инструмент у излишне запасливого оператора? Как сделать так, чтобы нужный материал всегда был под рукой в нужном количестве? Как равномерно распределить задачи по поддержанию порядка? Как проконтролировать выполнение стандартов? Как не допустить возврата в исходное состояние?
Успешное решение задачи «организация рабочего места» возможно только там, где трудятся единомышленники, которые ждут и получают от руководителя только поддержку. 5S – это не прихоть руководителя, это элемент повседневной жизни. И менеджмент не должен требовать быстрого эффекта от внедрения, тут именно тот случай, когда процесс гораздо важнее результата.
Сейчас работа дирекции направлена на решение всех этих вопросов и системное внедрение 5S. В ней принимают активное участие дирекции по производству и по персоналу. Уже сформировалась команда единомышленников, которые понимают необходимость изменений и разделяют подход к улучшению.
Особое значение отводится третьему этапу – стандартизации. Именно он показывает, что процесс воспроизводим и полученные результаты не случайны, а значит, могут стать базой для улучшения. Большую роль играет визуализация – размещение на видном месте листа отслеживания показателей, матрицы квалификации, графика обучения. Это дает все сотрудникам доступ к актуальной и полной информации и, кроме того, служит дополнительной мотивацией. И руководитель, и любой сотрудник может увидеть, какую работу его коллеги выполнили за день.
– Улучшать можно только стабильный процесс, только процесс, который описан стандартом. Ведь стандарт – это лучший известный на текущий момент способ выполнить работу при соблюдении всех правил техники безопасности. Ключевое здесь – «известный на текущий момент». Эта часть определения позволяет нам постоянно пересматривать стандарты, как только мы находим иной лучший способ выполнить работу. Это и является основой философии постоянного улучшения, – заключает Александр Левин.
Материал подготовлен на основании данных:
