До конца 2011 года практически все должности в СИБУРе получат грейды и займут свое место в обновленной корпоративной бизнес-иерархии. Процесс грейдирования, стартовавший в корпоративном центре, затронет все предприятия компании, и это имеет важное значение.
«СИБУР сегодня», корпоративный журнал СИБУРа, май-июнь 2011г. www.sibur.ru
Михаил Архипов, руководитель корпоративного проекта «Построение системы грейдов и структуры вознаграждения»
До конца 2011 года практически все должности в СИБУРе получат грейды и займут свое место в обновленной корпоративной бизнес-иерархии. Процесс грейдирования, стартовавший в корпоративном центре, затронет все предприятия компании, и это имеет важное значение.
Многие крупные российские компании систему грейдов уже внедрили. Для СИБУРа это новый проект. Необходимо внести ясность в понятие грейдинга и уточнить, что под ним подразумевается в мировой практике и в рамках СИБУРа.
Предпосылки грейдирования можно видеть в истории России – вспомним «Табель о рангах» 1722 года, принятую Петром I. В армии это система воинских званий. Например, капитан от инфантерии и капитан от артиллерии занимаются разными вещами. Но оба – капитаны. Их должности имеют в военной иерархии равный вес. В советские времена аналогом системы грейдов являлась тарифная квалификационная сетка. Современная система грейдов становится все более востребованной работодателями.
Грейдинг позволяет по единым критериям «взвесить» должности различного функционала, распределить их по уровням и создать единую сквозную лестницу должностных уровней, каждая ступень которой отражает значение должности для бизнеса и весомость вклада в общие результаты деятельности компании.
Для оценки должностей в СИБУРе нами используется методология компании Hay Group, имеющей репутацию лидера в данной сфере. На основании принятой методологии каждая должность получает определенное количество баллов. Именно количество набранных баллов определяет, в какой грейд попадает, то есть на какой ступени корпоративной иерархии оказывается данная должность. Важно понимать, что оцениваются не профессиональные качества отдельных людей, а именно требования к должности.
Таким образом, грейд – это «вес» должности внутри компании. И «вес» этот зависит от ряда факторов. По методологии компании Hay Group, любая должность оценивается по трем универсальным факторам: 1) знания и умения, 2) уровень решаемых вопросов, 3) ответственность и степень влияния на конечные результаты. «Паззл» этих факторов состоит из нескольких параметров.
Фактор «знания и умения» состоит, прежде всего, из опыта и знаний, необходимых для выполнения должностных обязанностей на стандартном уровне. Во-вторых, оценивается широта управления: насколько однообразна функция, которую человек выполняет, требуется ли от него управлять функциями, которые способны прийти в противоречие друг с другом. И третий параметр в «знаниях и умениях» – навыки общения. Зависит результат от того, достаточно ли будет человеку простых вежливых форм коммуникации или нужно мотивировать людей, увлекать за собой? Еще раз подчеркну, что речь идет именно об оценке уровня требований к должности, а не способностей конкретного человека.
Второй фактор – «решение вопросов». Здесь измеряется масштабность и сложность решаемых задач. Например, какие ограничения в деятельности должны быть или они четко не определены. Как характеризуются задачи, они стандартны или изменчивы, а возможно, что готовых решений или подобных практик нет и необходимы фундаментальные исследования.
Третий фактор – «ответственность» – не менее интересный и один из самых сложных. Это тот параметр, который показывает, насколько тот или иной человек на конкретной должности свободен в принятии решений, то есть насколько объем его полномочий позволяет принимать те или иные решения. Обычно этот фактор измеряет степень влияния на финансовые результаты (прямое или содействующее) и масштаб этих финансовых результатов (прибыль или затраты). Не всегда можно выделить финансовую составляющую, и тогда оценивается относительная сложность работ.
Оценка по всем факторам проводится от высших должностей к низшим. Именно поэтому мы начали с оценки президента, членов правления, директоров самостоятельных структурных подразделений корпоративного центра и генеральных директоров заводов. В итоге утвержденная структура грейдов СИБУРа насчитывает 30 уровней. Нижние 3-4 уровня, скорее всего, останутся пустыми, так как уровень квалификационных требований и знаний, необходимых для подобных должностей, примитивен, и в современном бизнесе такие должности, как правило, заменены автоматикой. У нас таких должностей уже практически нет.
Кому пойдет на пользу эта корпоративная лестница должностных уровней? По сути, всем. От рядовых сотрудников до акционеров. Для компании четкая система «рангов»-грейдов означает прозрачность в глазах стратегических партнеров и инвесторов, а это возросшая привлекательность и большая капитализация бренда. Это и большая управляемость, ведь в повседневном управлении компанией грейдинг дает возможность более взвешенно принимать решения по персоналу и помогает в построении организационных структур. Он наглядно проявляет лишние уровни управления или неоправданные разрывы (с точки зрения веса должности в компании) между руководителем и подчиненным. Ведь если разрыв в «рангах» между начальником и подчиненным слишком велик (более чем три шага), задачи, которые направляются руководителем подчиненному, не будут адекватно восприниматься и, следовательно, не будут качественно выполнены. Нам, сотрудникам компании, грейдинг дает четкое понимание, где в иерархии компании мы находимся, какие у нас есть перспективы роста, но одно из главных преимуществ грейдинга – это прозрачная и объективная система оплаты труда.
Задача грейдинга – создать унифицированную, универсальную систему оплаты труда для всех предприятий компании. При этом должны быть соблюдены принципы как внутренней справедливости и логичного продвижения людей с одной позиции на другую, так и внешней объективности, чтобы компания была уверена, что платит рыночную зарплату.
Диапазоны заработной платы по каждому грейду строятся на основании информации из нескольких обзоров рынков труда. Это наши индикаторы, показывающие, как соотносится наше вознаграждение с нашим отраслевым рынком. Как правило, используются три-четыре обзора по каждому из регионов. В тех специфических регионах, где нет данных обзоров, мы сравниваем статистические показатели по стоимости продуктовых корзин и выстраиваем диапазон по отношению к наиболее близкому по характеристикам предприятию, находящемуся в похожем регионе.
Для каждого грейда будет определен целевой процент премии и периодичность ее выплаты. До нынешнего момента компания подходила к определению процента на основании названия должностей, что не совсем корректно, так как название не всегда отражает вес и сущность должности в компании. Этот подход будет изменен. Но грейдинг не преследует цель снизить затраты на персонал. Основная цель – построение прозрачной и справедливой политики по оплате труда и вознаграждению работников.
Грейдинг также позволяет эффективно управлять такими HR-процессами, как программы обучения и развития, построение иерархии должностей и программы ротации персонала, организационное проектирование – создание единых стандартов построения оргструктур и наименования должностей, подбор персонала и правильное структурирование социальных льгот.
