"Вестник ГХК" 0 комментариев

Ежегодная оценка персонала: для чего и как?

Постараемся по шагам рассказать вам об этом важном для каждого сотрудника процессе.

На Горно-химическом комбинате, как и во всей отрасли, стартовал процесс оценки эффективности деятельности персонала. Казалось бы, ежегодное рядовое событие, что в нём нового и что может измениться? Постараемся по шагам рассказать вам об этом важном для каждого сотрудника процессе.

СУТЬ И СМЫСЛ 

Для чего мы проводим оценку? Каждый из нас, от генерального директора до рабочего, в 2021 году выполнял свои должностные (профессиональные) обязанности. При этом эффективность нашей деятельности (результат выполнения ежедневных, месячных и годовых заданий) прямо или косвенно влияла на экономические показатели деятельности комбината. Таким образом, те показатели, с которыми комбинат завершил очередной год — это результат совместной нашей работы. Глобальные показатели эффективности деятельности комбината складываются из показателей деятельности подразделений и каждого отдельного сотрудника. Процесс ежегодной оценки как раз и направлен на то, чтобы оценить вклад каждого из нас в результативность предприятия и вознаградить сотрудников в соответствии с их вкладом.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

ПРОЦЕСС 

Как мы проводим оценку? Во-первых, есть сотрудники (руководители и специалисты), которым устанавливаются ключевые показатели эффективности (КПЭ). Эти показатели могут быть экономическими, производственными, связанными с безопасностью, с развитием новых направлений на комбинате, и все они прямо влияют на стратегические показатели деятельности всего предприятия и отрасли. Таким образом, один из этапов — оценка выполнения КПЭ. 

У каждого оцениваемого сотрудника есть своя персональная карта КПЭ, а у каждого показателя есть вес (доля от 100%) в зависимости от его значимости. Выполнение карты КПЭ оценивает руководитель сотрудника. Результат может быть как больше 100% (высокая эффективность), так и меньше, и он прямо влияет на годовой бонус. 

Во-вторых, отдельно оцениваются профессионально-технические знания и навыки сотрудника и соответствие его деятельности ценностям Росатома (на всякий случай, напоминаем, что их шесть). Это происходит в информационной системе «РЕКОРД» по вполне конкретным критериям в два этапа: первый — самооценка сотрудника, второй — оценка непосредственного руководителя. Конечно, возможно несовпадение самооценки и оценки руководителя, это нормально. И здесь очень важно каждой из сторон проявить максимальную объективность, быть готовыми обосновать конкретными примерами работы в течение года выбор оценки по каждой из составляющих.

ИТОГИ: ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ... 

Предварительную итоговую оценку деятельности сотрудника руководитель определяет на основании оценки выполнения КПЭ, профессионально-технических знаний и навыков и оценки по ценностям. Предварительная итоговая оценка — дискретная и может принять одно из пяти значений: A, B, C, D, E. 

Оценка А — наивысшая и говорит о том, что сотрудник всегда выполняет и перевыполняет поставленные перед ним цели, является экспертом в своей области на уровне предприятия и отрасли, а его деятельность способствует достижению высоких показателей всего комбината. Более того, такой работник обладает потенциалом для перехода на новую должность и в целом является примером для всех остальных. 

Оценка E говорит о том, что сотрудник, возможно, ещё начинающий, ему предстоит освоение своей профессии, либо он показал крайне низкую эффективность деятельности в предыдущем году. Алгоритмами расчёта итоговой оценки предусмотрен небольшой диапазон варьирования, окончательное решение всегда за руководителем. 

Также важный этап — формирование индивидуального плана развития сотрудника (ИПР) на год. Для чего он нужен? Руководитель, проведя оценку за прошлый год, понимает, какие компетенции, знания, сотруднику требуется развить, а также принимает во внимание предстоящие задачи.

...И ОКОНЧАТЕЛЬНЫЕ 

Когда предварительные итоговые оценки получены, самое время согласовать их с вышестоящим руководителем. Для этого предназначен ещё один инструмент — круглый стол, когда вышестоящий руководитель собирает своих подчинённых руководителей, чтобы обеспечить единый и объективный подход к оценке и обсудить результаты деятельности сотрудников. Также на круглом столе обязательно присутствуют представители службы управления персоналом, которые следят за соблюдением всех отраслевых подходов. 

Например, начальник цеха собирает круглый стол с начальниками участков, и уже здесь принимаются решения, какими будут итоговые оценки эффективности деятельности каждого сотрудника за предыдущий год. В ходе обсуждений возможны корректировки, а также предлагаются возможные карьерные траектории. Наиболее эффективные сотрудники, у которых есть потенциал занять управленческие позиции, включаются в план преемственности предприятия. Это важно как комбинату, чтобы обеспечить непрерывное развитие руководящего звена, так и самим сотрудникам, которые получают признание своих достижений и возможность проявить себя.

Ещё один шаг, который обязателен на круглом столе — выдвижение кандидатов, по которым в перспективе, в ближайшие несколько лет возможно назначение на руководящую должность, в управленческий кадровый резерв Росатома (УКР). Отобранные в УКР сотрудники будут проходить обучение по соответствующим программам, которые обеспечивают подготовку будущих руководителей отрасли по единым современным управленческим стандартам. Тут важно отметить, что для включения в УКР кандидатам предстоит пройти ещё один углубленный отбор. 

А завершается круглый стол подписанием протокола, в котором фиксируются все принятые решения.

ПРО ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ 

Казалось бы, оценочные мероприятия завершены. Однако обязательным и необходимым условием является предоставление обратной связи. Это тот этап, когда руководитель встречается с каждым из оцениваемых сотрудников и обсуждает с ним результаты оценки, индивидуальные планы развития, включение в план преемственности, если это произошло. Здесь у руководителя есть возможность конкретными примерами обосновать своё решение. В свою очередь сотрудник, в случае несогласия с результатами круглого стола может обратиться к заместителю генерального директора по управлению персоналом для дополнительного обсуждения. Важный момент: сделать это надо до окончания оценочных мероприятий.

ПРО ВОЗМОЖНОСТИ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ 

Итак, круглые столы завершены, обратная связь сотрудниками получена, план преемственности на руководящие должности сформирован, развивающие мероприятия запланированы. На что ещё влияет полученная оценка? На условно-постоянную составляющую часть заработной платы ИСН (индивидуальная стимулирующая надбавка). Её величина как раз и связана с результатом оценки. Например, оценка А соответствует самой высокой ИСН для грейда данной должности. 

С 2022 года установление ИСН будет проходить ежегодно: размер надбавки может быть повышен или понижен в зависимости от результатов оценки. И у сотрудников, готовых развиваться, есть прекрасная возможность учесть обратную связь, выполнить запланированные совместно с руководителем развивающие мероприятия, достичь более высоких результатов, и в следующем году получить более высокое вознаграждение.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Пишите нам в редакцию, об экскурсиях на какие предприятия вы хотели бы больше узнать - постараемся с... Шедевры промышленного туризма: музей шоколада в Кельне
Еще более 350 других идей вы можете посмотреть на форуме портала в разделе "Бережливое производ... Колесо эффектов: два рацпредложения на 43 млн. рублей
Интересно как организован документооборот и архив на этом предприятии и есть ли в штате технологи. К... Цифровизация производства: посмотрите телевизор… в цехе
А какое именно специальное программное обеспечение использовалось? Конструируя результат: система управления проектами РусГидро
Полная версия статьи - в альманахе "Управление производством", это было указано в данном м... Программа «30/30/30»: новая парадигма эффективности завода «Август-Алабуга»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”