Портал "Управление производством" 0 комментариев

Что нам стоит «войти» в ЛИН, или Как не «наломать дров» с сотрудниками

Шестой глоток кофе под названием «Бережливое производство» для непосвященных. Работоспособность повышается, сила увеличивается, приближаемся к творческой активности и бодрости во всем теле…

Третий материал в цикле статей "Что нам стоит «войти» в ЛИН". Первую часть вы можете прочитать здесь, со второй частью вы можете ознакомиться здесь.

5. «ПРОТЕСТантов» изменений можно уволить, остальные будут бояться и делать все, что им прикажут.

Господам «автократам» нужно иметь в виду: на первых порах несогласных и сопротивляющихся Бережливому производству (Lean) работников, как правило, больше половины. А, значит, после процедуры «сразу рубанул шашкой» вы потеряете и авторитет, и доверие, и уважение очень многих коллег. Вам фактически не с кем будет работать. Поиск подходящих специалистов на замену «революционерам» займет уйму времени и сил. И это притом что напряжение сотрудников, работа которых будет основана на страхе, возрастет и уж точно не принесет вам желаемых эффектов. А желаемым результатом в случае с внедрением БП должны являться не экономические показатели, а в первую очередь изменение ментального мышления ваших сотрудников. Уволить можно человека, но с ним не уйдет проросшее десятилетиями в других «внерыночное сознание» и привычка «делать как всегда».

С другой стороны, намерение действовать жестко говорит о незрелости сознания и самого руководителя. Также это свидетельство слабой осведомленности о том, как можно и крайне нежелательно поступать при внедрении БП. Принцип «автократа» подтверждает, что руководитель даже не удосужился пообщаться по данному вопросу с коллегами – директорами предприятий, которые уже встали на путь бережливости. А им не понаслышке известен подход, с помощью которого противники Бережливого производства становятся соратниками и лидерами изменений. В конце концов, в начале пути и при его прохождении проблемы у всех схожи. Так почему бы не воспользоваться возможностью совместного обсуждения направлений их решения?

На начальном этапе непопулярные меры в виде увольнений хороши только в отношении открытых, явных интриганов и саботажников. В любом другом случае придется запастись терпением и постепенно вовлекать людей в БП, убеждая, разъясняя, мотивируя на преобразования и развивая в людях творческие способности. Откажитесь от увольнений хотя бы на года два с момента объявления курса на бережливость! Будучи увлеченными сами и непосредственно участвующими в процессе, наблюдайте за людьми – за тем, как ваши посылы будут формировать иное мышление ваших работников.

Нужно помнить, что главное при внедрении БП (Lean) выявить, понять и устранить проблемы, с которыми сталкивается компания на пути повышения своей конкурентоспособности. Для этого необходимо разработать процессы, соответствующие стратегическим целям бизнеса. Но прежде, как отмечает известный эксперт в области Lean и бывший менеджер Toyota Стивен Чан, нужно поработать над организационной ментальностью, над тем, как вовлечены в процесс лидеры и работники. Сначала необходимо физически изменить компанию и процессы, и лишь потом она сама меняется ментально и культурно. «Только так, а не наоборот», – подчеркивает эксперт. При этом он обращает особое внимание на то, что «Lean – не есть какая-то управленческая технология. Технологии – это приемы, которые мы используем для того, чтобы улучшить показатели компании. Они рано или поздно устаревают, и бизнес теряет конкурентоспособность. Чтобы найти выход из такой ситуации, нужны уже не технологии, а творческие усилия людей, которые осмыслят причины отставания и предложат решение. Бережливое производство (Lean) сосредоточено на том, чтобы развить способности людей к решению проблем и направить их энергию на пользу компании». Но разве могут сочетаться между собой страх и творчество?

Полезная цитата: «Страх перед грядущими переменами удалось частично снять после того, как мы объявили, что в ходе изменений никто не будет уволен! Более того, чтобы создать условия для свободного обмена мнениями и генерации новых предложений, мы отменили все наказания». (Роман Данилин, руководитель продуктовой линии ОАО «Хлебпром»)

6. Для успешного внедрения БП достаточно разового обучения сотрудников. И неважно, что они не понимают, чего от них ожидают и недопонимают ценность для них Бережливого производства (Lean).

Следуйте этому утверждению и вы гарантированно получите стойкое и длительное сопротивление работников. Люди не любят догадываться об ожиданиях руководителей, поэтому вы должны четко сформулировать сотрудникам, чего вы от них ждете. Причем об этом должны быть проинформированы все уровни без исключения.

Также при внедрении БП для людей имеет наиважнейшее значение полная ясность того, для чего им именно это необходимо, какова ценность всего этого процесса для них. Особенно трудно на первых порах адекватно воспринять бережливую философия рядовым рабочим, которые склонны видеть в ней непопулярные для них меры со стороны начальства. Рабочие могут расценивать БП как удар по их «трудовому рублю». Сей факт подтверждает и Валерий Теплов, начальник управления по развитию производственной системы ОАО «УМПО». Он справедливо считает, что это связано с тем, что философия Lean интегрируется в унаследованную с советских времен систему начисления заработной платы рабочим. Если для любого экономиста сокращение производственного цикла означает увеличение скорости восполнения оборотных средств и, соответственно, уменьшение кредитной нагрузки на предприятие, то для рабочих, которым заработная плата начисляется по факту сделанной ими работы, это приводит к падению зарплаты.

«У нас все контракты долгосрочные, если мы сокращаем цикл производства двигателя на 3-4%, нельзя сказать, что мы за 10 лет сделаем на 30% больше продукции. Если цикл производства двигателя сократить, к примеру, с 7-9 месяцев хотя бы на одну или две недели, то на рабочем, который производит конкретную деталь, это скажется очень быстро. У него расценка на эту деталь сразу упадет, например, на 10 копеек. Никто ему больше в план не поставит в ближайшее время такие детали, их просто не требуется больше, а расценка снижается вот прямо сейчас», – поясняет В. Теплов.

И бывает недостаточно и года, чтобы сотрудники поняли, что сокращение производственного цикла нужно воспринимать не как сокращение трудоемкости, которое в итоге ведет к снижению расценок, а как, например, сокращение простоя детали между операциями. Так, менеджерам УМПО приходится постоянно пояснять цели и задачи Бережливого производства. «Получается задача со многими неизвестными, и это даже не одно уравнение, а целая система уравнений, и только при сбалансированном решении можно добиться каких-то системных улучшений», – говорит В. Теплов.

УМПО, как и многие другие бережливые предприятия, одним из решений для стимулирования перехода рядовых сотрудников к Lean рассмотрело денежные премии, которые выплачивают тем, кто предлагает различные способы избавления от потерь. Если рабочие предлагают проект, который одобряется менеджерами, и его решают воплотить, то инициаторам начисляют дополнительно 25% к окладу. Если от идеи получен экономический эффект, то в конце года каждому из авторов проекта выплачивают премию в размере 5% от этого экономического эффекта.

Для более безболезненного внедрения БП все эти нюансы работники должны услышать и понять в самом начале. Таким образом будет минимизировано недоверие к топ-менеджменту предприятия.

Что касается вовлечения людей в Lean, то, во-первых, начальное обучение – это всего лишь «введение в предмет», более близкое знакомство с понятиями, которыми наполнена лин-философия. Разовый подход никогда не даст устойчивости будущей бережливой системе. Понадобится не одно обучающее занятие и постоянное общение с людьми, прежде чем все ваши сотрудники будут жить в едином понятийном пространстве, под определенными словами понимать одно и то же и перейдут из разряда недовольных в разряд уверенных в пользе БП.

Например, так в свое время действовали на «Заводе «Световые технологии». Убедить людей в необходимости применения БП помогло прямое общение с коллективом, выслушивание мнения каждого и выполнение поставленных обязательств. Руководитель проекта по бережливому производству Владислав Калинин, делясь опытом, не скрывает, что большинство рабочего персонала сначала скептически отнеслись к нововведениям. Однако, как рассказал руководитель, скептицизм проходит, когда рабочие начинают понимать, что предпринятые действия действительно облегчают работу, что внедрение программы приносит им дополнительный доход (поощрения за лучшие рабочие места, выплаты по предложениям по улучшениям), что руководство твердо стоит на своих позициях и не собирается «спускать процесс на тормозах».

Работа с людьми, с их сопротивлением, стала самой большой сложностью в процессе внедрения БП и для ЗАО «Эмпилс». По словам Елены Кузьменко, исполнительного директора предприятия, это отметили все руководители подразделений, участвующих в проекте. Преодоление сопротивления начали с обучения – подготовили программу, собирали сотрудников разного уровня: линейных руководителей, начальников смен, бригадиров; проводили общие собрания, чтобы донести до людей идеи Lean и потом воплотить их на практике. Выбрали и неформальных лидеров, с помощью которых распространяли ценности на остальных работников. И хотя, как говорит Е. Кузьменко, двигались довольно медленно, но зато уверенно закрепляли достигнутое на каждом этапе. И сейчас сотрудники – от руководителей до рядовых работников – воспринимают эти идеи очень позитивно.

Полезная цитата: «В 2008 году и далее необходимо было проводить преобразования в достаточно короткое время. При этом персонал предприятия вообще не имел представления, что такое Бережливое производство. Конечно, у некоторых оставалось представление о научной организации труда, но этих знаний было явно недостаточно. Поэтому было принято решение о совмещении процесса обучения и реализации улучшений. Сначала сотрудники ошибались, задавали много вопросов, но в дальнейшем все выполняли самостоятельно и при этом вносили предложения по улучшению процесса преобразований. В итоге данный путь позволил сформировать в подразделениях группы людей, способных не только вести анализ, реализовывать улучшения, но и обучать других людей». (Вячеслав Маркевич, директор по развитию Бережливого производства ЗАО «Авиастар-СП»)

           

Продолжение следует…

 

Подготовила Ольга Лазарева

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Здесь больше организационных вопросв, чем в самой платформе. Можно взять за основу Фабрику идей у Ев... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Белоярская АЭС принимает группы студентов, они могут быть и старше 18 лет. Но в целом да, в настояще... Туризм на АЭС: не развлечение, но просвещение
Отличный пример цифровизации или "умной фабрики", коллеги! А можете поделиться платформой ... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”