Контроллинг персонала

Уровень затрат на оплату труда для многих компаний часто является существенной частью в объеме общих затрат. Поэтому отображение того, как в компании формируется стоимость труда сотрудников - важная и достаточно сложная задача контроллинга. Именно эта сложность и привела к тому, что контроллинг персонала получил развитие как отдельный вариант функционального контроллинга. Кроме этого, контроллинг персонала получил развитие и из-за: возрастающих квалификационных требований к персоналу из-за постоянного технологического прогресса, концентрации на ключевых квалификационных характеристиках персонала (например, готовности заниматься постоянным повышением уровня своей квалификации, умению и желанию к командной работе, гибкости и готовности к изменениям).  Стоит подчеркнуть, что контроллинг персонала является сквозной функцией, вносящей свою лепту в задачи планирования, контроля, управления и информационного обеспечения. Различным фазам соответствуют определенные методы и инструментарий (см. рис. 1).  Контроллингу персонала присущи и свои показатели. Теория и практика полна многочисленных систем индикаторов, позволяющих определить вклад сотрудников в конечные результаты. Традиционные показатели для HR-отделов можно посмотреть на рис. 2. Конечно, создать обширный каталог индикаторов невозможно без определенных дополнительных затрат, но многократное применение таких каталогов дают ряд преимуществ, в первую очередь - наработку пакета показателей, сориентированных именно на потребности и задачи данной компании. При этом все-таки стоит обратить особое внимание, что, формируя систему индикаторов для контроллинга персонала, надо сконцентрироваться на самых важных и показательных индикаторах, иначе есть риск перенасытить руководство избыточной информацией. И, естественно, стоит помнить, что все показатели должны быть измеряемы и стоимость получения таких данных должна быть адекватной.   Составляющие контроллинга персонала (1) Потребность в      персонале и его      структура       Чистая потребность в персонале Объем работы/ рабочее время Квалификационная структура Доля женщин и мужчин в общем количестве сотрудников Средний возраст сотрудников Средняя продолжительность работы в компании (Текучесть персонала) (2) Поиск и найм персонала Сколько кандидатов в расчете на одну вакансию Лимит собеседований с кандидатами Эффективность мероприятий по привлечению новых сотрудников Уровень затрат на привлечение одного сотрудника Уровень покрытия потребности в персонале Доля ранней текучести Количество пожеланий о переводе на новое рабочее место после короткого периода работы на прежнем рабочем месте (3) Работа      (задействование)      персонала Коэффициент использования производительности труда Уровень производительности труда Данные по структуре рабочих мест Лимит сверхурочных часов Уровень средних затрат для одного сверхурочного часа Диапазон производительности (4) Сохранение      персонала и      стимулирование роста     производительности труда     Уровень текучести персонала Уровень затрат из-за текучести персонала Уровень заболеваемости сотрудников Количество несчастных случаев Потери рабочего времени из-за несчастных случаев Затраты, связанные с несчастными случаями на работе Структура форм заработной платы Доля участия каждого сотрудника в прибыли предприятия Расходы на добровольные социальные услуги предприятия на одного сотрудника Удовлетворенность сотрудников (5) Развитие персонала   Доля кандидатов сотрудников, прошедших обучение Доля кандидатов, принятых в компанию по итогам обучения Количество часов по повышению квалификации в расчете на одного работника в год Доля затрат на развитие персонала в общих затратах компании (6) Рационализаторская работа в компании Количество рацпредложений (см. также - Рацпредложения в России) - в общем по компании и на одного сотрудника Структура разработчиков рацпредложений Время, затрачиваемое на обработку и экспертизу одного рацпредложения Квота внедрения рационализаторских предложений Доля экономии благодаря рационализаторским предложениям (7) Увольнение персонала Средний уровень выходного пособия в расчете на одного увольняемого работника   (8) Планирование и      контроль затрат на      персонал Персоналоемкость Затраты на персонал в процентах стоимости Доля дополнительных затрат на персонал Затраты на персонал на одного сотрудника    Рис. 1: Составляющие контроллинга персонала Смотрите также: Стратегический контроллинг.

Уровень затрат на оплату труда для многих компаний часто является существенной частью в объеме общих затрат. Поэтому отображение того, как в компании формируется стоимость труда сотрудников - важная и достаточно сложная задача контроллинга. Именно эта сложность и привела к тому, что контроллинг персонала получил развитие как отдельный вариант функционального контроллинга. Кроме этого, контроллинг персонала получил развитие и из-за:

• возрастающих квалификационных требований к персоналу из-за постоянного технологического прогресса,
• концентрации на ключевых квалификационных характеристиках персонала (например, готовности заниматься постоянным повышением уровня своей квалификации, умению и желанию к командной работе, гибкости и готовности к изменениям). 

Стоит подчеркнуть, что контроллинг персонала является сквозной функцией, вносящей свою лепту в задачи планирования, контроля, управления и информационного обеспечения. Различным фазам соответствуют определенные методы и инструментарий (см. рис. 1). 

Контроллингу персонала присущи и свои показатели. Теория и практика полна многочисленных систем индикаторов, позволяющих определить вклад сотрудников в конечные результаты. Традиционные показатели для HR-отделов можно посмотреть на рис. 2.

Конечно, создать обширный каталог индикаторов невозможно без определенных дополнительных затрат, но многократное применение таких каталогов дают ряд преимуществ, в первую очередь - наработку пакета показателей, сориентированных именно на потребности и задачи данной компании. При этом все-таки стоит обратить особое внимание, что, формируя систему индикаторов для контроллинга персонала, надо сконцентрироваться на самых важных и показательных индикаторах, иначе есть риск перенасытить руководство избыточной информацией. И, естественно, стоит помнить, что все показатели должны быть измеряемы и стоимость получения таких данных должна быть адекватной.  

Составляющие контроллинга персонала

Рис. 1: Составляющие контроллинга персонала

Смотрите также: Стратегический контроллинг.