С 2008 года, профессионально занимаюсь работами в области инновационных методов управления сложными бизнес-системами и качеством. Имею уникальный опыт осуществления фундаментальных изменений в роли руководителя производственных российских компаний в целях существенного роста экономической эффективности и формирования среды сотрудничества, с применением научных принципов менеджмента формализованных Э. Демингом и методов статистического управления процессами (Statistical Process Control, SPC).
Яков, спасибо ваш ответ, но, к сожалению, я не понял сути статьи. Подобную таблицу разрабатывают на многих предприятиях. Пока на предприятии полный бардак, она может дать представление о состоянии дел, тому "руководству", для которого работа "любимое хобби". Качество и производительность - это ответственность менеджмента. Простой табличкой, к сожалению, от такой ответственности не отделаться. Чтобы я мог высказать по сути статьи, без визита на предприятие, я должен видеть контрольные карты Шухарта и чёткие операциональные определения "отклонений". Если на этом предприятии никто не ведёт контрольные карты Шухарта показателей отклонений, как вы понимаете, когда необходимо вмешательство в процесс с целью выявления и ликвидации особых причин, а когда наблюдаемые вариации являются следствием общих (системных) причин, за которые ответственен менеджмент предприятия?! Во втором случае, вмешательство в процесс с целью разобраться с причинами отклонений лишь ухудшит положение дел, а рабочие в этом случае бессильны.
Видно, что МЛСП "Приразломная" проделана большая работа. Что-то, действительно, может быть применено на других объектах. Но в этой работе не достаточно главного - научного подхода с использованием статистического управления процессами. Очень кратко далее. Абсолютное большинство автоматизированных систем управления технологическими процессами и инженерными сетями (АСУ ТП, АСУБ, СМУС, АСУиД, Process Control System), используемые в промышленности, не оснащены программно-аналитическими модулями статистического управления процессами (Statistical Process Control, SPC), а операторский персонал не обучен этим методам управления. Это приводит к тому, что операторы в попытках управлять процессами постоянно совершают ошибки первого и второго рода, не понимая как различить естественную вариабельность статистически управляемого процесса (шум) от неестественной (сигнала), последняя обусловлена выходом процесса из-под контроля под действием особых причин. Правильно применяемые контрольные карты Шухарта операционально точно отделяют шум от сигналов, выявляя индивидуальную сигнатуру сбоев в работе оборудования и технологических процессов, и не требует установки вымышленных граничных значений. Например, о проблеме, свидетельствующей об отсутствии таких знаний сообщила компания OSyS (Optimized Systems and Solutions, является дочерней компанией Rolls-Royce), которая специализируется на предоставлении СППР для мониторинга и оптимизации высокоценных активов: "При анализе параметров производительности специалисты компании OSyS столкнулись с тем, что им приходилось задавать либо слишком узкие граничные значения, и тогда резко увеличивалось количество оповещений, либо значения слишком широкого диапазона, и тогда получалось, что значения в оповещении не соответствуют требуемым пределам. Однако технические средства, знания и навыки анализа помогли им создать сигнатуру сбоя для всевозможных потоков данных, которые могут поступать с оборудования". - Источник цитаты OSyS: iot.ru
Вместо изобретения велосипеда на пути поиска новых методов мотивации, потребуется применение новых знания извне. В Металлоинвесте сегодня их нет. "Мы не сможем решить наши проблемы на том же уровне мышления, на котором они были созданы". - Альберт Эйнштейн, 1879-1955 Оплата от перевыполнения плана? Сдельщина?! А как операционально определить "усилия" вообще и в частности, когда такие "усилия" не увенчались успехом? Как такие "усилия" будут оценены в Металлоинвесте? Люди различны по своей природе. Вы не сможете не учитывать этот фактор. _______________ "Менеджмент на основе количественных целей - это попытка управлять, не зная, что делать, которая фактически обычно сводится к управлению с помощью страха. Звучание слов подстегивает воображение: платите за то, что вы получаете; получайте то, за что вы заплатили; мотивируйте людей на то, чтобы они давали все, на что они способны, для их же собственной пользы. Эффект получается совершенно противоположным тому, что обещают на словах. Каждый представляет или пытается подать себя в выгодном свете для собственного выживания. Организация в целом проигрывает". - [2] Э. Деминг, "Выход из кризиса"
Статья: "Руководитель всегда хочет, чтобы ему не трепали нервы на работе, персонал не отвлекал по пустякам, не совершал ошибок при выполнении своих обязанностей". ______________ О таких "руководителях" Э. Деминг, в фильме NBC NEWS "Если Япония может, почему не можем мы?": "Я спрашиваю руководителей, какая часть их проблем возникает из-за их производственных рабочих. И ответ всегда: все! Совершенно неверно". ______________ Статья: "Для руководителя, увлеченного своей работой, она в основном является самым любимым хобби. Это и понятно, здесь он и себя реализует как профессионал и получает достойное материальное вознаграждение". ________________ Комментарий: Ах какие достойные люди, эти "руководители". Конечно, для них работа - всего лишь хобби. А для рабочих? Рабский труд? Рабочий не может быть профессионалом?! Рабочий не может реализовывать себя на работе?! Рабочий не может получать достойное материальное вознаграждение?! Какое-то неуместное уничижительное отношение к людям, не сидящим в тёплых кабинетах с чашечкой кофе. Уже этих замечаний к статье достаточно, чтобы не терять время на её прочтение. Яков, извините за прямоту.
Просто детский сад на Камазе! Ллойд Добинс (о менеджменте): Но одна часть программы Деминга вряд ли им понравится. Он настаивает, что 85% всех проблем вызывает руководство. Д-р Деминг: Я спрашиваю руководителей, какая часть этой проблемы возникает из-за ваших производственных рабочих. И ответ всегда: все! Совершенно неверно. - E. Deming NBC NEWS "If Japan Can, Why Can't We?“
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в процессе достойные внимания (вмешательства). А с причинами придётся разобраться живым людям, тем, кто понимает процесс, результаты которого анализируются с помощью контрольных карт Шухарта.
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с границами поля допуска! Это важно понимать. "Любая организация, планирующая эффективно использовать контрольные карты, сначала должна сломать все барьеры, описанные Демингом. Нельзя просто «внедрить статистическое управление процессами». Контрольные карты не работают в вакууме. Их использование выдвигает определенные требования к рабочим и менеджменту, и организация должна сделать все возможное, чтобы отвечать этим требованиям. Когда философия работы с контрольными картами станет частью корпоративной культуры или даже частью структуры самой организации, отдельные помехи со стороны рабочих или администрации уже не смогут ничему помешать. Статистическое управление процессами — это в первую очередь целое мировоззрение, подкрепленное определенными методами. Это способ мышления, и в этом вся суть. Без такого мышления методы совершенно бесполезны! Обозначить важность контрольных карт для непрерывного совершенствования может только высшее руководство. Если высшее руководство оказывает этому активную поддержку, потенциальный эффект от внедрения контрольных карт превзойдет все ожидания!" - [4] Дональд Уилер, Understanding Statistical Process Control
Никакой контроль не образует качество. Качество должно быть встроено в процессы. Полностью согласен с Романом (обычно у нас с ним больше разногласий).