О том, как Металлоинвест продолжает реализовывать стратегию качественных изменений на своих предприятиях.
Благодарим Департамент корпоративных коммуникаций ООО УК "МЕТАЛЛОИНВЕСТ" за предоставление данного материала.
Металлоинвест продолжает реализовывать стратегию качественных изменений на предприятиях. Каким должен быть сотрудник новой формации, чтобы он мог успешно работать и зарабатывать? Какие у него есть возможности влиять на свой доход? Можно ли продвинуться по карьерной лестнице благодаря кадровому резерву? Поговорили об этом с заместителем генерального директора по организационному развитию и управлению персоналом Андреем Белышевым.
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
— Каким вы видите портрет сотрудника Металлоинвеста завтрашнего дня? Какими навыками и качествами он должен обладать, чтобы стратегия компании была успешно реализована?
— В первую очередь нам нужны неравнодушные и вовлечённые люди, которые жаждут перемен, открыты новому и готовы меняться сами. Я бы сказал — «не успокоенные» реальностью, сложившейся на их рабочем месте и в команде. Нужны люди, которые соответствуют нашим ценностям, проявляют заботу о собственной жизни, о здоровье и жизни коллег, об окружающей среде. Люди, которые проявляют себя и мотивированы на достижение амбициозных целей. Люди, которые продолжают развиваться и обучаться вне зависимости от должности и числа дипломов. Люди, которые умеют выстраивать дружеские и партнёрские отношения. Не боятся говорить правду. Дают и принимают обратную связь. Всё это характеризует нашего сотрудника — счастливого и активного.
— А чего, по-вашему, ждут от самой компании её сотрудники?
— Справедливого уровня оплаты труда. Уважения со стороны коллег и руководителей. Интересных и амбициозных задач, где можно проявить себя и свои профессиональные навыки. Возможности развиваться. На мой взгляд, это ключевые вещи.
Каждому человеку нужна цель, поэтому ещё одна важная тема, о которой мы всё больше говорим — наша стратегия и миссия. Куда мы как компания идём? Кем мы хотим стать, какое у нас предназначение? Эти вопросы очень важны для всех, но особенно для молодых сотрудников, которые только приходят к нам работать.
Наша компания регулярно повышает заработную плату, улучшает социально-бытовой стандарт, обновляет оборудование, покупает новую технику. Мы запускаем программы по ОТиПБ, чтобы сделать труд наших коллег безопасным. Условия, которые мы создаём, способствуют тому, чтобы работа в компании приносила удовлетворение и радость.
Я также убеждён, что на культуру и поведение сотрудников, их отношение к работе сильно влияет окружение. Когда большинство людей вокруг — мотивированные профессионалы, они неизбежно будут вдохновлять коллег тянуться за собой, расти и становиться лучше. Меняется среда — неминуемо меняются и люди. Это уже происходит.
— Почему Металлоинвест сегодня меняет подход к системе мотивации сотрудников?
— Существующая до последнего времени система мотивации была архаична. Она говорила: не нарушай правила, соблюдай технологию, ходи на работу и получай деньги. Это нормальный подход, но он — про прошлое. Современная же система мотивации должна стимулировать человека проявлять свои лучшие качества, добиваясь максимальных результатов и амбициозных целей. Она говорит: прояви инициативу, приложи усилие, перевыполни план и достигни цели, даже если она выглядит труднодостижимой!
Что это меняет? Во-первых, у человека есть возможность больше зарабатывать, потому что наша компания готова платить за приложенные усилия. Во-вторых, сотрудник начинает понимать, что его достижения и труд влияют на конкретный результат — его личный или цеха, как следствие — общий по комбинату. Если предыдущая система мотивации призывала дисциплинированно получать, новая призывает активно зарабатывать. В этом основная разница.
Проведённый в прошлом году опрос показал: меньше половины сотрудников понимают, как компания оценивает эффективность их работы. Многие отметили, что система никак не мотивирует их работать лучше. Мы приняли этот сигнал и пересмотрели систему премирования, увязав её с производительностью и эффективностью. В повторном опросе в подразделениях, которые работали уже в новой системе, мы получили на 30-35 % больше положительных ответов на те же вопросы. А в контрольной группе, где мы не меняли систему мотивации, люди отвечали так же, как в начале 2020 года. Это очень показательно.
— Новая система ежемесячного премирования работает уже полгода. Как вы оцениваете успешность этого проекта?
— В некоторых подразделениях добивались перевыполнения плана и зарабатывали больше. Но были и обратные примеры. Один из ключевых факторов в новой системе мотивации — ключевые показатели эффективности (КПЭ). Они должны быть амбициозными и реально достижимыми. На пилотах мы увидели, что одни показатели сработали и оказались эффективны, другие же нам не подходят. Сейчас прорабатываем три вопроса: выверить КПЭ, иметь систему постановки амбициозных показателей по этим целям, договориться с экономической вертикалью по системе подсчёта финансовых результатов. Пока мы планируем сфокусироваться на пилотных подразделениях, а решение о цехах, которые в будущем войдут в систему, примем весной 2022 года.
— Есть ли у сотрудников другие возможности повлиять на свой доход?
— В компании продолжают действовать различные надбавки за рост мастерства, освоение смежных профессий, наставническую работу. Мы высоко ценим рационализаторские предложения и изобретения со стороны сотрудников — всё это вполне может увеличить их доход. Я бы отметил новый конкурс «Лучшее подразделение по безопасности труда». Компании ещё есть куда расти в области ОТиПБ, и мы надеемся, что возможность получить дополнительные выплаты при полном отсутствии нарушений и проявлении инициативы даст позитивный эффект.
— Какие специальности сегодня в дефиците?
— Проблема с подбором квалифицированного персонала есть не только у нас, но во всех отраслях, не только среди металлургов. К востребованным специальностям для горного дивизиона можно отнести маркшейдеров, геологов, горных инженеров. Среди рабочих специальностей — электрогазосварщиков, машинистов крана, станочников широкого профиля, рабочих железнодорожного профиля, специалистов в области электрики, эксплуатации гидравлических машин, гидроприводов и гидропневмоавтоматики.
В дефиците также специальности, связанные с реализацией инвестпроектов и строительством. Я уверен, что строительство установок по производству ГБЖ на МГОКе и ЛГОКе потребует от нас серьёзных усилий в части поиска персонала.
— Какие учебные программы сегодня реализует корпоративный университет и кто может стать его слушателем?
— Это программы, направленные на развитие культуры безопасности, личной эффективности, института внутреннего тренерства, а также ряда компетенций: производственных, технологических, управленческих, функциональных (финансы, закупки, инвестиции) и так далее.
Обучение доступно всем работникам Металлоинвеста. При этом, конечно, мы учитываем уровень подготовки сотрудника и потенциально необходимые компетенции. Например, чтобы стать слушателем программы «Институт внутреннего тренерства», надо обладать определённым опытом, экспертизой в своём деле и навыками публичных выступлений.
— Развитие навыков и приобретение новых компетенций повышает шансы сотрудника на карьерный рост?
— Разумеется. Целенаправленное развитие делает работника более опытным, квалифицированным профессионалом, более востребованным в своей сфере и высокооплачиваемым. Если у работодателя есть резерв из таких компетентных и высококвалифицированных специалистов, ему уже не надо обращаться на рынок труда. Он может закрывать вакансии на ключевые должности из внутреннего кадрового резерва, а работник — выстраивать карьерную лестницу в компании.
— Кто может стать участником кадрового резерва? И зачем компания готовит «золотой запас»?
— Компания отбирает и продвигает по карьерной лестнице талантливых сотрудников с лидерскими качествами и высоким потенциалом. В прошлом году мы сформировали кадровый резерв на пять ключевых руководящих должностей производственной вертикали: главный инженер, директор по производству, директор ТОиР, главный энергетик и технический директор (для металлургического кластера) и начальник технического управления (для горнорудного кластера).
Пользуясь случаем, от лица команды HR хочу поблагодарить всех, кто способствует трансформации, открыто говорит с нами о сложностях, вместе строит планы и радуется победам — это даёт нам силы меняться самим и менять компанию к лучшему.
Металлоинвест реализует проект повышения организационной эффективности.
Глобальная цель проекта — снижение себестоимости производства на 10 % за пять лет, в том числе за счёт повышения производительности труда. Для этого компания изучает текущее состояние процессов и намечает цели по повышению эффективности в каждом структурном подразделении.
В ходе реализации проекта руководитель структурного подразделения получает в своё распоряжение дополнительную команду профессионалов, которые помогают увидеть потери и скрытый потенциал. Они вместе работают над повышением производительности труда, внедрением новых инструментов, передаче отдельных задач на аутсорсинг и так далее.
Пилотный проект уже реализуют на Михайловском ГОКе, причём довольно успешно. По мнению Андрея Белышева, успех во многом определяет активная вовлечённость управляющего директора Антона Захарова, HR-директора Ольги Серенко и руководителей структурных подразделений комбината.
Текст: Елена Байтингер. Фото Валерия Воронова
