http://www.sibur.ru 0 комментариев

В подзорную трубу: о стратегическом развитии СИБУРа

Функция стратегического развития всегда существовала в компании (в частности, под названием «Служба стратегического развития»), но время от времени административную единицу переформатировали под текущие задачи и условия. О задачах «стратегов» и о том, что ждет СИБУР в будущем, рассказывает руководитель департамента стратегического развития Максим Савченко.

Максим Савченко, руководитель департамента стратегического развития СИБУРа. 

О третьей реинкарнации

До появления нашего де­партамента существовала служба стратегического развития под руководством Виктора Фивега, еще рань­ше - одноименный депар­тамент под руководством Сергея Комышана. Мне до­велось поработать в каждом из них. За время работы в первом департаменте была заложена база стратегии СИБУРа и выбраны основ­ные направления страте­гического развития. Кстати, сегодня часть сотрудников того департамента реали­зуют разработанные тогда планы в бизнес-дирекциях компании или перешли на государственный уровень стратегического планиро­вания.

Нынешний департамент больше занимается ана­литическими исследова­ниями и подготовкой поч­вы для бизнес-решений, которые принимаются в компании. Со времен пер­вого ДСР были созданы сильные блоки развития в каждой дирекции, которые являются  нашими  посто­янными партнерами. В то же время мы расширили горизонт исследований, уделяя больше внимания долгосрочным отраслевым тенденциям, которые мо­гут повлиять на стратегию компании лет через 5-10 и дальше. При этом если о горизонте до 5 лет мож­но с долей вероятности говорить в цифрах, то для более дальнего горизонта возможны только гипотезы и сценарный анализ.

Внутри компании, по­мимо блоков развития и маркетинга дирекций, мы взаимодействуем с под­разделениями корпора­тивного центра, занятыми бизнес-планированием, административной      под­держкой бизнеса, техно­логическим развитием. А нашими внешними парт­нерами являются крупные нефтехимические компа­нии и признанные отрас­левые консультанты, такие как CMAI или Nexant.

Сегодня у нас не четыре, как раньше, а два управле­ния: стратегических иссле­дований и стратегического планирования и развития бизнеса. Первое управле­ние фокусируется на ана­лизе внешней среды и ее влиянии на нашу страте­гию. Это очень широкий пе­речень проблем, начиная от глобальных трендов и тен­денций в смежных отраслях (таких как энергетика или угледобыча) и заканчивая анализом деятельности и стратегий конкурентов. Управление стратегическо­го планирования больше работает по внутренним стратегическим задачам компании: это поддержка стратегического процесса и разработка стратегических документов, проработка крупных междирекционных проектов (где наши специалисты участвуют на предпроектных стадиях и доводят те или иные инве­стиционные идеи до стадии оформления), долгосроч­ный взгляд на балансовые потоки в рамках компании и отрасли в целом.

Еще одной важной функ­цией «стратегов» является поиск   новых   направлений продуктового развития СИБУРа. На эту функцию мы уже полгода подыскиваем уникальных специалистов, которые понимали бы мо­лекулярное строение хими­ческих соединений, разби­рались в рынках конечных применений  нефтехимиче­ской продукции и к тому же обладали эвристическими талантами изобретателей.

Но в целом от наших со­трудников требуется по­нимать бизнес компании, уметь системно анализи­ровать тот объем инфор­мации, который накоплен внутри компании и в целом по рынку, ну и наконец, об­ладать сильными коммуни­кативными навыками.

О наших трудностях

Проблемы отечественной нефтехимии известны: не­развитый внутренний ры­нок (который в абсолютном выражении раз в десять меньше, чем европейский), удаленность производства от потребления (транспорт­ные затраты на перевозку сырья и готовой продукции составляют свыше 10% се­бестоимости), инвестици­онный застой в отрасли в последнее десятилетие 20 века (крупные пиролизные мощности в России строить дороже, чем в Китае и даже в Европе). Естественно, все это отражается и на страте­гии развития компании.

Что касается нашей по­вседневной деятельности, ряд особенностей отлича­ет ее от работы аналогич­ной структуры в междуна­родном нефтехимическом холдинге. Прежде всего, я имею в виду информаци­онный вакуум, в котором нам приходится составлять стратегические планы. В США и Европе существует множество баз данных, в том числе отраслевых, куда участники рынка выкла­дывают данные, работают ассоциации, аккумулирую­щие отраслевую информа­цию. А у нас все приходит­ся собирать по крупицам. Второе обстоятельство -это качество выдаваемой информации, на которую у нас не всегда можно поло­житься.

Третье - нестабильность внешней среды. Мало того что СИБУР работает в очень динамичной нефтехимиче­ской отрасли, российская бизнес-среда в целом не­сет значительную непред­сказуемость. Кто мог пред­положить 10 лет назад, что баррель нефти будет стоить не $30, а $120, углеводородное сырье подорожает в 5 раз, полиэтилен и поли­пропилен в среднем втрое, а синтетические каучуки - в 6 раз? Вопрос: можно ли сегодня на основании этого опыта пересмотреть долгосрочные прогнозы по ценам основных продуктов компании? Наверное, мож­но, но полагаться на такой прогноз было бы слишком рискованно. Наконец, фак­тор государственного вли­яния. Недавно поменялся режим экспортных пошлин на сжиженные газы, а ва­риантов экспортных по­шлин для нефтепродуктов (ароматические продукты и нафта - наше важное сы­рье) рассматривается ми­нимум три.

Наложение всех этих фак­торов мы должны учитывать при формулировке страте­гии компании.

О наших перспективах

СИБУР имеет уникальные условия для развития и ро­ста, учитывая сырьевой и рыночный потенциал неф­техимии в России, структуру и сильные стороны самой

компании. Высокопостав­ленный управленец между­народной нефтехимической компании назвал Россию «спящим гигантом», говоря о перспективах развития нефтехимии в нашей стра­не. Вопрос в том, когда он проснется. Это зависит в том числе и от действий СИБУРа - крупнейшей ком­пании отрасли.

Россия лидирует в мире по объемам добычи нефти и газа, но по производству СУГ наши позиции слабее: около 7% мирового производства, считая вместе со странами СНГ. А по полиэтилену и по­липропилену мы не входим и в десятку лидеров с долей менее 2% в мировом объеме.

Потенциал российского рын­ка базовых полимеров гро­маден. В последние несколь­ко лет (исключая кризисный год) спрос растет на 10% в год и выше. Вместе с тем импорт полимеров составляет 30­40% от спроса, а с учетом им­порта изделий переработки процент еще выше. Понимая связанные с этим перспекти­вы, СИБУР реализует страте­гию роста, которая, правда, несколько различается по бизнес-сегментам.

Если посмотреть на нашу сырьевую базу в Западной Сибири, при переработке 20 миллиардов кубометров ПНГ в год СИБУР будет получать достаточно сырья для снабжения своих неф­техимических мощностей с учетом уже утвержденных планов развития. Програм­ма расширения и создания новых газоперерабатыва­ющих мощностей и транс­портной инфраструктуры уже приносит результаты. Более долгосрочные пер­спективы связаны с рас­ширением сырьевой базы в нетрадиционных для нас регионах. Это проекты ос­воения ресурсной базы се­вера Красноярского края и Ямала, где сырье может появиться при переработке попутного нефтяного газа и конденсата. Не исключена совместная с «Газпромом» переработка газа валан-жинских горизонтов с вы­соким содержанием этана на северо-западе страны, возможны совместные про­екты в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке. Но развитие в этих регионах осложнено отсутствием ин­фраструктуры и локальных рынков, сложным компо­нентным составом газа и другими факторами, так что реализация этого сценария реальна не ранее 2015 года.

В сегменте синтетических каучуков компания ставит перед собой цель сохранить свое лидерство по прода­жам в России и СНГ. Для этого бизнеса оптимальный продуктовый портфель яв­ляется ключевым фактором. Ввод новых или улучшенных продуктов зависит от макси­мального использования потенциала наших НИОКР для разработки каучуков с заданными свойствами. Но­вые проекты планируются в высокоприбыльных сегмен­тах ТЭП, СКД-НД, ДССК, бутилкаучуков. Компания про­рабатывает ряд партнерств, прежде всего с азиатскими компаниями, где видит ры­ночный потенциал и воз­можности обеспечения мономерами новых произ­водств.

Стратегические цели, по­ставленные перед выде­ленным бизнесом базовых полимеров, отличаются от целей, стоящих перед биз­несом пластиков и органи­ческого синтеза. В базо­вых полимерах нам важны лидерство на российском рынке и выход на экспорт­ные рынки. Соответствен­но, ведется строительство новых крупных конкуренто­способных мощностей - это проекты в Тобольске и Кстове (полипропилен и ПВХ). Для бизнеса, включающего стирольную и полиэфирную цепочки, окиси, гликоли и спирты, переработку пла­стиков, важны развитие внутреннего рынка, выход в новые сегменты специаль­ной химии на базе имею­щегося сырья, планируются также менее крупные, но су­щественные для компании проекты.

В пятилетнем горизонте по­сле реализации этих планов компания станет принци­пиально иной. Выручка и прибыль удвоятся. Компа­ния будет меньше экспор­тировать сырье, производ­ство пластиков увеличится втрое.

При этом сократится чис­ленность персонала, по­скольку новые проекты ре­ализуются по современным технологиям, предусматри­вающим развитые системы автоматизации производ­ства. В том же направлении действуют программы по выводу вспомогательных производств на аутсорсинг, а также выход компании из ряда бизнесов (например, шинное производство бо­лее трудоемко, чем базовая нефтехимия).

Следующий шаг, о котором компания задумалась, - строительство пиролиза мирового уровня (1,5 миллиона тонн этилена в год) и перерабатывающих мощностей в Тобольске. Разработка стратегических планов для такой динамичной компании, как СИБУР, никогда не будет скучным делом.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”