Функция стратегического развития всегда существовала в компании (в частности, под названием «Служба стратегического развития»), но время от времени административную единицу переформатировали под текущие задачи и условия. О задачах «стратегов» и о том, что ждет СИБУР в будущем, рассказывает руководитель департамента стратегического развития Максим Савченко.
Максим Савченко, руководитель департамента стратегического развития СИБУРа.
До появления нашего департамента существовала служба стратегического развития под руководством Виктора Фивега, еще раньше - одноименный департамент под руководством Сергея Комышана. Мне довелось поработать в каждом из них. За время работы в первом департаменте была заложена база стратегии СИБУРа и выбраны основные направления стратегического развития. Кстати, сегодня часть сотрудников того департамента реализуют разработанные тогда планы в бизнес-дирекциях компании или перешли на государственный уровень стратегического планирования.
Нынешний департамент больше занимается аналитическими исследованиями и подготовкой почвы для бизнес-решений, которые принимаются в компании. Со времен первого ДСР были созданы сильные блоки развития в каждой дирекции, которые являются нашими постоянными партнерами. В то же время мы расширили горизонт исследований, уделяя больше внимания долгосрочным отраслевым тенденциям, которые могут повлиять на стратегию компании лет через 5-10 и дальше. При этом если о горизонте до 5 лет можно с долей вероятности говорить в цифрах, то для более дальнего горизонта возможны только гипотезы и сценарный анализ.
Внутри компании, помимо блоков развития и маркетинга дирекций, мы взаимодействуем с подразделениями корпоративного центра, занятыми бизнес-планированием, административной поддержкой бизнеса, технологическим развитием. А нашими внешними партнерами являются крупные нефтехимические компании и признанные отраслевые консультанты, такие как CMAI или Nexant.
Сегодня у нас не четыре, как раньше, а два управления: стратегических исследований и стратегического планирования и развития бизнеса. Первое управление фокусируется на анализе внешней среды и ее влиянии на нашу стратегию. Это очень широкий перечень проблем, начиная от глобальных трендов и тенденций в смежных отраслях (таких как энергетика или угледобыча) и заканчивая анализом деятельности и стратегий конкурентов. Управление стратегического планирования больше работает по внутренним стратегическим задачам компании: это поддержка стратегического процесса и разработка стратегических документов, проработка крупных междирекционных проектов (где наши специалисты участвуют на предпроектных стадиях и доводят те или иные инвестиционные идеи до стадии оформления), долгосрочный взгляд на балансовые потоки в рамках компании и отрасли в целом.
Еще одной важной функцией «стратегов» является поиск новых направлений продуктового развития СИБУРа. На эту функцию мы уже полгода подыскиваем уникальных специалистов, которые понимали бы молекулярное строение химических соединений, разбирались в рынках конечных применений нефтехимической продукции и к тому же обладали эвристическими талантами изобретателей.
Но в целом от наших сотрудников требуется понимать бизнес компании, уметь системно анализировать тот объем информации, который накоплен внутри компании и в целом по рынку, ну и наконец, обладать сильными коммуникативными навыками.
Проблемы отечественной нефтехимии известны: неразвитый внутренний рынок (который в абсолютном выражении раз в десять меньше, чем европейский), удаленность производства от потребления (транспортные затраты на перевозку сырья и готовой продукции составляют свыше 10% себестоимости), инвестиционный застой в отрасли в последнее десятилетие 20 века (крупные пиролизные мощности в России строить дороже, чем в Китае и даже в Европе). Естественно, все это отражается и на стратегии развития компании.
Что касается нашей повседневной деятельности, ряд особенностей отличает ее от работы аналогичной структуры в международном нефтехимическом холдинге. Прежде всего, я имею в виду информационный вакуум, в котором нам приходится составлять стратегические планы. В США и Европе существует множество баз данных, в том числе отраслевых, куда участники рынка выкладывают данные, работают ассоциации, аккумулирующие отраслевую информацию. А у нас все приходится собирать по крупицам. Второе обстоятельство -это качество выдаваемой информации, на которую у нас не всегда можно положиться.
Третье - нестабильность внешней среды. Мало того что СИБУР работает в очень динамичной нефтехимической отрасли, российская бизнес-среда в целом несет значительную непредсказуемость. Кто мог предположить 10 лет назад, что баррель нефти будет стоить не $30, а $120, углеводородное сырье подорожает в 5 раз, полиэтилен и полипропилен в среднем втрое, а синтетические каучуки - в 6 раз? Вопрос: можно ли сегодня на основании этого опыта пересмотреть долгосрочные прогнозы по ценам основных продуктов компании? Наверное, можно, но полагаться на такой прогноз было бы слишком рискованно. Наконец, фактор государственного влияния. Недавно поменялся режим экспортных пошлин на сжиженные газы, а вариантов экспортных пошлин для нефтепродуктов (ароматические продукты и нафта - наше важное сырье) рассматривается минимум три.
Наложение всех этих факторов мы должны учитывать при формулировке стратегии компании.
СИБУР имеет уникальные условия для развития и роста, учитывая сырьевой и рыночный потенциал нефтехимии в России, структуру и сильные стороны самой
компании. Высокопоставленный управленец международной нефтехимической компании назвал Россию «спящим гигантом», говоря о перспективах развития нефтехимии в нашей стране. Вопрос в том, когда он проснется. Это зависит в том числе и от действий СИБУРа - крупнейшей компании отрасли.
Россия лидирует в мире по объемам добычи нефти и газа, но по производству СУГ наши позиции слабее: около 7% мирового производства, считая вместе со странами СНГ. А по полиэтилену и полипропилену мы не входим и в десятку лидеров с долей менее 2% в мировом объеме.
Потенциал российского рынка базовых полимеров громаден. В последние несколько лет (исключая кризисный год) спрос растет на 10% в год и выше. Вместе с тем импорт полимеров составляет 3040% от спроса, а с учетом импорта изделий переработки процент еще выше. Понимая связанные с этим перспективы, СИБУР реализует стратегию роста, которая, правда, несколько различается по бизнес-сегментам.
Если посмотреть на нашу сырьевую базу в Западной Сибири, при переработке 20 миллиардов кубометров ПНГ в год СИБУР будет получать достаточно сырья для снабжения своих нефтехимических мощностей с учетом уже утвержденных планов развития. Программа расширения и создания новых газоперерабатывающих мощностей и транспортной инфраструктуры уже приносит результаты. Более долгосрочные перспективы связаны с расширением сырьевой базы в нетрадиционных для нас регионах. Это проекты освоения ресурсной базы севера Красноярского края и Ямала, где сырье может появиться при переработке попутного нефтяного газа и конденсата. Не исключена совместная с «Газпромом» переработка газа валан-жинских горизонтов с высоким содержанием этана на северо-западе страны, возможны совместные проекты в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке. Но развитие в этих регионах осложнено отсутствием инфраструктуры и локальных рынков, сложным компонентным составом газа и другими факторами, так что реализация этого сценария реальна не ранее 2015 года.
В сегменте синтетических каучуков компания ставит перед собой цель сохранить свое лидерство по продажам в России и СНГ. Для этого бизнеса оптимальный продуктовый портфель является ключевым фактором. Ввод новых или улучшенных продуктов зависит от максимального использования потенциала наших НИОКР для разработки каучуков с заданными свойствами. Новые проекты планируются в высокоприбыльных сегментах ТЭП, СКД-НД, ДССК, бутилкаучуков. Компания прорабатывает ряд партнерств, прежде всего с азиатскими компаниями, где видит рыночный потенциал и возможности обеспечения мономерами новых производств.
Стратегические цели, поставленные перед выделенным бизнесом базовых полимеров, отличаются от целей, стоящих перед бизнесом пластиков и органического синтеза. В базовых полимерах нам важны лидерство на российском рынке и выход на экспортные рынки. Соответственно, ведется строительство новых крупных конкурентоспособных мощностей - это проекты в Тобольске и Кстове (полипропилен и ПВХ). Для бизнеса, включающего стирольную и полиэфирную цепочки, окиси, гликоли и спирты, переработку пластиков, важны развитие внутреннего рынка, выход в новые сегменты специальной химии на базе имеющегося сырья, планируются также менее крупные, но существенные для компании проекты.
В пятилетнем горизонте после реализации этих планов компания станет принципиально иной. Выручка и прибыль удвоятся. Компания будет меньше экспортировать сырье, производство пластиков увеличится втрое.
При этом сократится численность персонала, поскольку новые проекты реализуются по современным технологиям, предусматривающим развитые системы автоматизации производства. В том же направлении действуют программы по выводу вспомогательных производств на аутсорсинг, а также выход компании из ряда бизнесов (например, шинное производство более трудоемко, чем базовая нефтехимия).
Следующий шаг, о котором компания задумалась, - строительство пиролиза мирового уровня (1,5 миллиона тонн этилена в год) и перерабатывающих мощностей в Тобольске. Разработка стратегических планов для такой динамичной компании, как СИБУР, никогда не будет скучным делом.
