Стратегический подход: ОАО «Нижнекамскнефтехим»

Сегодня никому не нужно доказывать, что комплексное стратегическое планирование и управление - залог успешной деятельности любого предприятия, тем более такой крупной компании, как ОАО «Нижнекамскнефтехим». Конкретнее об этом - в нашей беседе с Дмитрием Кобелевым, заместителем начальника управления по корпоративной собственности и стратегическому развитию компании.

- Дмитрий Александрович, прежде чем вы расскажете о том, как организована работа по стратегическому планиро­ванию, поясните, пожалуйста, что означает вообще понятие «стратегия»?

- Развитие предприятия опре­деляется его стратегией, которая представляет собой образ органи­зационных действий и управляю­щих подходов, используемых для достижения главных целей пред­приятия. Согласно уставу главной целью «Нижнекамскнефтехима», как акционерного общества, яв­ляется получение прибыли.

В свою очередь, стратегичес­кие цели - это конкретно обозна­ченные и зафиксированные в ви­де ряда параметров и показателей (количественных или качествен­ных) целевые состояния органи­зации и составляющих ее элемен­тов, являющиеся достижимыми и определенными во времени. Стратегические цели обознача­ются на определенном отрезке времени и могут меняться в зави­симости от ситуации, но в любом случае должны способствовать достижению главной цели.

Ну и, соответственно, стра­тегический план развития - это долгосрочный комплекс меро­приятий, направленный на до­стижение принятых показателей или стратегических целей. 

- Каким же образом сфор­мулированы стратегические це­ли компании?

- Во-первых, это укрепление позиций компании на внутрен­нем и внешнем рынках как про­изводителя широкого спектра синтетических каучуков. Во-вто­рых, трансформирование в круп­ного игрока на рынках России и СНГ в области производства, про­даж широкого спектра пластиков. И, в-третьих, уход от реализации продуктов низкой степени пере­работки с низкой добавленной стоимостью, таких как мономеры. 

- Насколько трудоемкой бы­ла работа над Стратегической программой развития компании на период до 2020 года, которая была утверждена в начале этого года Советом директоров?

- Вначале рассмотрим ос­новные положения Программы, которая предусматривает рас­ширение производств каучуков, пластиков и мономеров для их производства: этилена, пропиле­на, изобутилена, изопрена, диви­нила.

Безусловно, самым амбициоз­ным проектом, аналогов которого пока нет в России, является стро­ительство   нового   олефинового комплекса мощностью 1 млн. т/год по этилену. При этом об­щая выработка этилена с учетом уже действующего производства должна составить 1,6 млн. т/год. Кроме этилена, на установке будут производиться такие про­дукты, как пропилен, бутадиен, бензол, которые большей частью будут перерабатываться внутри компании на действующих и но­вых производствах пластиков и каучуков. В настоящее время про­водятся предынвестиционные ис­следования, уточняется конфигу­рация проекта. Рассматривается несколько вариантов реализации проекта как одним этапом, так и в несколько стадий.

Другим наиважнейшим на­правлением является развитие производств каучуков. Суммарно по бутадиеновым, бутиловым, галобутиловым, изопреновому каучукам, СКЭПТу мы планируем выйти на мощность в 1 млн. тонн. Уже сейчас ведутся работы по на­ращиванию мощностей на пло­щадках БК/ГБК, СКДН, СКИ. Параллельно наращивается сы­рьевая база - производства изобутилена, изопрена, дивинила, рас­ширяются мощности ЦГФУ.

По пластикам: в ближайшее время мы приступим к строи­тельству 4-й линии производства полистирола, в следующем году планируем завершить строитель­ство производства АБС-пласти­ков.

По предварительной оценке, стоимость программы развития составит более 100 млрд. рублей, эта цифра будет уточняться по мере дальнейшей проработки на последующих стадиях проекта.

Таковы наши планы на бли­жайшие годы. По ним можно по­нять, что разработка плана стра­тегического развития - процесс масштабный, который охватыва­ет все основные службы предпри­ятия, занятые в области произ­водства, экономики, коммерции и персонала, а сама программа - документ весьма подробный и комплексный. 

- Цели поставлены, но как глубоко они опираются на по­тенциал компании?

- На начальном этапе в рамках поставленных задач определяется вектор развития, который зависит от внешнего окружения - рынков сырья, продукции, капитала, тех­нологий, а также от внутренне­го потенциала самой компании - состояния производственных фондов, ресурса оборудования, квалификации персонала. К при­меру, оцениваются потенциаль­ные объемы наращивания мощ­ностей, при этом каждому заводу ставится вполне конкретная за­дача по разработке комплекса мероприятий для достижения за­данных показателей.

Этот комплекс мероприятий является ни чем иным, как от­дельным инвестиционным про­ектом, который в последующем войдет в состав программы раз­вития. Работу эту ведет, в первую очередь, коллектив завода, и от добросовестности этой работы и качества подготовленных мате­риалов зависит качество самой программы. 

- Хорошо, направления раз­вития, номенклатура продукции и мощности определены. Что дальше?

- Далее формируется прогноз­ный план производства и баланс по всей номенклатуре продукции. Параллельно разрабатывается план по сырьевому обеспечению, в процессе разработки эти два плана балансируются между со­бой. Исходя из затрат на сырье, энергетику, заработную плату, прочего, рассчитывается полная себестоимость продукции. Вместе с этим разрабатывается план про­даж с распределением объемов реализации на внутреннем и вне­шнем рынках. На основе объемов реализации и цен на продукцию производится расчет выручки предприятия. 

- За время составления про­граммы могут вырасти тарифы на энергетику или подорожать импортный катализатор...

- Конечно же, по мере того, как план обретает очертания, возникают подобные нюансы. Нередко меняется структура сы­рьевого обеспечения, что приво­дит к изменению материального баланса. Одни предполагаемые производства в силу своей малой эффективности, сложности со сбытом или слабой синергии с действующей производственной площадкой заменяются другими. Наконец, пересматриваются объ­емы производства или сроки вво­да в эксплуатацию новых мощ­ностей. Естественно, чем ближе такое изменение к самому началу продуктовой цепочки, тем боль­ше требуется повторных расчетов по общим для всего предприятия материальному балансу и финан­совым потокам. Так, существен­ное изменение состава сырья для этиленового комплекса может привести к необходимости заново оценить эффективность и целе­сообразность всех последующих переделов, в то время как уве­личение капитальных вложений на конце цепочки, например, в наращивание мощностей произ­водства какого-либо из каучуков, поставит вопрос о дополнитель­ных источниках финансирования и целесообразности лишь одного проекта. 

- При разработке на заводах программ индивидуальных ин­вестиционных проектов учиты­ваются ли технологические, сы­рьевые связи со всеми другими производствами «Нефтехима»?

- В упрощенном виде инди­видуальные инвестиционные проекты представляют собой тот же план стратегического разви­тия, но только в масштабе одного подразделения. Соответственно, эти программы отвечают на те же ключевые вопросы: источники сырья, объемы инвестиций, сроки реализации, ожидаемые результа­ты. Практически по всем заводам разработаны и утверждены про­граммы реализации проектов, которые вошли в Стратегическую программу развития компании до 2020 года. При этом проекты отдельных заводов являются свя­занными как между собой, так и между проектами других заво­дов по материальным потокам, поскольку, действительно, про­дукция одних является сырьем для других, и здесь важно сба­лансировать график реализации проектов по времени, чтобы не возникало, к примеру, ситуации, при которой новые перерабаты­вающие мощности не могут быть обеспечены сырьем. 

- Реализация озвученной Программы развития требует огромных капиталовложений. Как определяется, на что потра­тить деньги в первую очередь?

- Программа развития пред­ставляет собой совокупность от­дельных инвестиционных про­ектов, которые конкурируют за финансовые ресурсы, необходи­мые для их реализации. Следо­вательно, очень важно выстроить стратегию таким образом, чтобы наиболее эффективные проекты с короткими сроками окупаемости могли быть реализованы как мож­но быстрее с тем, чтобы в после­дующем генерировать денежный поток для реализации следующих проектов. Акционеров и инвес­торов всегда интересует вопрос: когда, для каких целей и в каком объеме нужны инвестиции и что мы получим в конечном итоге. 

- Каким образом просчиты­вается предполагаемая эффек­тивность проектов?

- Эффективность инвестиций оценивается по трем основным показателям. Первый показатель - чистая приведенная стоимость (NPV). Это разница между всеми денежными оттоками (инвести­ции, эксплуатационные и прочие расходы) и притоками (выручка) проекта. При этом денежные пла­тежи дисконтируются с учетом их стоимости и рисков. В последние годы в ОАО «Нижнекамскнефте-хим» принята ставка дисконти­рования на уровне 11%. Соот­ветственно, чистая приведенная стоимость любого проекта, име­ющего доходность менее 11%, бу­дет отрицательной. Такой проект с экономической точки зрения не будет добавлять стоимость пред­приятию.

Второй показатель - это внут­ренняя норма доходности (IRR). Он отражает доходность проекта на вложенные средства. В прак­тической плоскости он опреде­ляет максимальную стоимость привлекаемых денежных средств, при которой инвестиционный проект остается выгодным. Как я уже отметил, показатель ниже 11% считается неприемлемым для проектов ОАО «Нижнекамск-нефтехим».

Третий показатель - это сро­ки окупаемости, которые бывают простыми и дисконтированны­ми. Первый показатель представ­ляет собой так называемую «бух­галтерскую» окупаемость, когда номинальная сумма выручки от проекта превышает номинальную сумму инвестиционных и эксплу­атационных расходов. Второй учитывает стоимость денег во времени и рисков проекта и, со­ответственно, рассчитывается с учетом ставки дисконтирования. Это показатель «экономической» окупаемости, на которую может рассчитывать инвестор.

Совокупность этих трех вза­имосвязанных показателей поз­воляет сделать выводы об эко­номической целесообразности реализации того или иного ин­вестиционного проекта.

- Учитывается ли при этом уровень инфляции?

- Показатели эффективности являются результатом комплекс­ных расчетов, в основе которых лежит целый ряд предположений и допущений по объемам инвес­тиций, ценам на сырье, конеч­ную продукцию, энергоресурсы. Большинство из этих допущений определяется на основе прогно­зов таких ключевых макроэко­номических индикаторов, как уровень инфляции, курсы валют, уровень цен на нефть и газ. В расчетах используются прогнозы Министерства экономического развития и признанных мировых аналитических и консалтинговых агентств. 

- Что следует за оценкой эффективности отдельных про­ектов?

- На основе информации по отдельным проектам, а также ре­зультатов текущей деятельности компании строится прогнозная финансово-экономическая мо­дель. Это кропотливая работа по описанию каждого продукта (объемы, цены, сырье, энергети­ка, зарплата, амортизация, про­чие расходы) и каждого проекта (структура затрат на оборудова­ние, проектные и строительные работы, графики финансирова­ния, строительства, ввода объек­тов). Причем объем товарообо­рота в натуральном выражении должен быть сбалансирован, и любое изменение в начале цепоч­ки (например, увеличение вы­работки бутадиенового каучука) влечет за собой массу вопросов от сырьевого обеспечения (отку­да брать дополнительные объемы бутадиена) до инвестиций (где, как, на каких мощностях, за счет каких средств) и, как следствие, массу работы на всех остальных стадиях планирования.

В результате мы получаем прогноз о прибылях и убытках, баланс и оценку финансовых по­токов. Рассчитывается выручка, расходы, прибыль, налоги, рен­табельность. На основе моделей оцениваются потребность в ин­вестициях, возможность пред­приятия покрыть потребности за счет собственных средств, преде­лы внешних заимствований. 

- Всегда ли полученный ре­зультат удовлетворяет разра­ботчиков?

- Не факт, что мы сразу полу­чим удовлетворительные показа­тели. Есть вероятность, что при­дется искать другие технические решения, разносить проекты во времени, менять приоритеты. А это еще несколько циклов до по­лучения приемлемого результата. Модель является «живой» и пос­тоянно корректируется с учетом фактически достигнутых пока­зателей, изменений во внешнем окружении и внутренней среде предприятия.

Эти финансово-экономи­ческие модели позволяют нам самим, акционерам, кредитным организациям и рейтинговым агентствам оценить перспективы развития, необходимые для этого ресурсы, потенциальные риски и кредитоспособность предпри­ятия. На основании этих данных в конечном итоге принимается решение о направлениях даль­нейшего развития. 

- Дмитрий Александрович, не ошибусь, если скажу от ли­ца читателей, что наша беседа позволит лучше понимать ме­ханизм стратегического плани­рования, глубокую взаимосвязь всех подразделений при выпол­нении этой работы, ее комплек­сность и необходимость.

- Безусловно, нельзя преуве­личить роль стратегического пла­нирования в условиях динамично изменяющейся внешней среды, присущих современной экономи­ке. Это является залогом выжива­ния и устойчивого роста компа­нии в конкурентной борьбе.