В Группе НЛМК полным ходом идет работа над Стратегией 2022 – планом развития компании на предстоящее пятилетие. Старт был дан в августе на сессии в Старом Осколе, затем в Липецке собрались представители крупнейших мировых компаний в области сервиса для металлургии, чтобы представить свои новейшие технологии. Наконец, на третьей сессии менеджмент НЛМК определял, какие новшества приемлемы для нас и насколько рискованной должна быть стратегия компании.
Благодарим редакцию журнала "Компания НЛМК" за предоставление данного материала.
Дмитрий КОЛОБОВ, директор по стратегии Группы НЛМК, ответил на самые важные вопросы.
- Что такое Стратегия 2022?
- Это пятилетний план дальнейшего развития нашей компании. В английском языке есть слово journey, на русский оно переводится как «поход», «путешествие», – вот это как раз то, что нам всем предстоит. Наша предыдущая стратегия закончится в 2017-м, и пока у нас есть время, чтобы выстроить дальнейший маршрут.
- Зачем нужны стратегические конференции?
- В любой экспедиции самое главное – это пища, в нашем случае пища для мозгов. На старте нашего путешествия мы пытаемся максимально насытить свой рацион идеями, представлениями о том, что происходит в мире, в отрасли. И это очень важно, потому что несбалансированный рацион вреден человеку. И компании – тоже. Поэтому мы стараемся получить максимально разнообразную пищу для размышлений. То есть качество нашей будущей стратегии напрямую зависит от уровня нашей нынешней дискуссии. Мы рассчитываем, что профессиональное сообщество сможет сгенерировать большое количество разного рода предложений. Все они будут детально структурированы по группам и скрупулезно собраны в Банк Идей.
- Что такое Банк Идей? Как с ним работать?
- Это максимально широкая палитра концепций и проектов долгосрочного развития. Любой сотрудник Группы может поделиться своей идеей для Банка. Затем мы определим, какие из них в дальнейшем лягут в основу Стратегии 2022. Для этого нужно будет сделать фокус на быстрой и практической адаптации собранных идей к существующим инструментам и алгоритмам долгосрочного планирования Группы. Могут быть предложены какие-то решения, которые можно будет реализовать вообще к 30-м годам, но понимать и обсуждать их нужно уже сегодня.
- Какие главные критерии оценки идей для Стратегии 2022?
- Креативность, новизна и экономическая выгода. В отличие от периодов 10–20-летней давности, когда мы работали годами, двадцатилетиями и мало что менялось, сейчас уровень креатива, гибкости нужен принципиально другой. То есть мы должны гораздо быстрее реагировать на происходящее в мире, быстрее принимать решения и, конечно, быстрее отказываться от тех решений, которые не сработали. При этом нельзя уходить в фантазии, в проектирование новых технологических линий только ради того, чтобы построить новое. Мы по-прежнему сверяемся с тем, насколько все это экономически выгодно компании.
- Какие главные направления Стратегии 2022?
- Это снижение себестоимости продукта, увеличение производства и правильная организация процессов, в том числе сбыта. Наша основная задача – завоевать наибольшую долю на глобальном рынке стали. Предлагаемые изменения, может быть, не поменяют «начинку» производства стали, но помогут более эффективно построить сам процесс. По-прежнему нашим основополагающим принципом остается борьба за максимальную эффективность основного производства.
- Что должно измениться в системе сбыта продукции?
- Традиционная схема работы, когда мы отправляем эшелон с металлической продукцией раз в месяц, потом забываем про клиента, переключаемся на производство, сейчас уже не работает. И в мире, к сожалению или к счастью, меняется модель, по которой люди и корпорации покупают наш металл. Фундаментальным изменением стратегии нового цикла будет то, как мы работаем с клиентами: с точки зрения продукта, с точки зрения услуг, с точки зрения условий работы. Металл – это товар категории commodity. И когда ты работаешь в сегменте таких товаров, ты должен выделяться или очень низкой себестоимостью, или умением так работать с клиентами, что они остаются только с тобой. А в идеале и тем и другим.
- С чего начнется новый стратегический цикл Группы НЛМК?
- Стратегия 2022 стартует со СГОКа и Липецка, это самые крупные площадки группы.
Встреча в Липецке должна определить вектор дальнейшего развития Группы
- Новые идеи – это и новые риски. Насколько в компании к ним готовы?
- Прорывные идеи требуют определенного риска – и управленческой культуры работы с рисками –
и не всегда на старте гарантируют результат. Трудно представить себе металлургическую компанию, которая пойдет на максимальные риски и будет все пробовать первой. Но также трудно представить максимально консервативную компанию, которая будет ждать, пока какое-либо техническое решение будет апробировано в Европе, Канаде, Японии, и только поэтому его принимает. Я думаю, что баланс где-то посередине. Каждой компании нужно сделать свой, уникальный выбор, на что делать ставку, что пробовать. И это можно оценить рационально: такие-то вещи мы готовы делать первыми, потому что у нас есть необходимые люди, культура производства, правильные процессы. А в каких-то вещах лучше подождать. Любой бармен скажет: секрет хорошего коктейля в соотношении его элементов. Модель «Давайте всегда будем вторыми или третьими и будем пробовать только то, что имеет историю успешного применения» – это правильная консервативная стратегия, но, боюсь, в современном мире ее недостаточно. Нам нужно понимать, где и как мы можем рискнуть.
Олег Багрин, президент Группы НЛМК: Текущий этап стратегии, который заканчивается в 2017 году, был связан прежде всего с операционной эффективностью, но при этом мы добавляли и объемы производства. На липецкой площадке производство увеличилось примерно на миллион тонн, два миллиона тонн – результат на Стойленском ГОКе. То есть, несмотря на то что это был не капиталоемкий этап нашего развития, компания тем не менее росла. Задача следующего этапа – определиться, как мы будем расти дальше, после 2017 года. Каковы пределы нашего роста и за счет чего этот рост будет обеспечен.
Григорий Федоришин, вице-президент по финансам: В мире сейчас все развивается с бешеной скоростью: появляются новые отрасли, новые цепочки, новые потребители, о которых раньше никто и понятия не имел. Нам нужно строить систему, готовую к этим изменениям. Свою внутреннюю систему, которая сможет быстро адаптироваться и эти изменения применять к себе. Ведь одно из наших ключевых конкурентных преимуществ – это диверсифицированная бизнес-модель. Вот она и должна остаться диверсифицированной. Нам не нужно делать одну большую ставку. Следует делать много маленьких или средних ставок, чтобы иметь возможность выбора между ними, если условия игры будут меняться.
Сергей Филатов, управляющий директор: Стратегию 2017, которую мы сейчас реализуем, мы ведем с опережением. Еще лет 5 назад мы даже не думали, что можем так ускориться. Сейчас нам предстоит принять решение, в каком направлении мы пойдем дальше. Цель – производить продукцию, которая востребована на рынке, и иметь при этом самую низкую себестоимость. Сделать это, учитывая мировой профицит стали, очень и очень непросто. Поэтому тот, кто первый решит эту задачу, действительно займет наиболее выгодные ниши на металлургическом рынке.
Константин Лагутин, вице-президент по инвестиционным проектам: Понятно, что новая стратегия развития так или иначе будет связана с ростом объемов производства. Важно понять, какой это будет рост и какая именно продукция из этих дополнительных объемов будет востребована рынком. И естественно, что многие проекты будут нацелены на повышение операционной эффективности, дальнейшее улучшение качества: с одной стороны, качества сырья, с другой стороны, конечной продукции Новолипецкого комбината.
