газета "Страна Росатом" 0 комментариев

Инициатив станет больше (Стратегическое планирование в Росатоме)

Стратегия «Росатома» подчинена задаче стать глобальным технологическим лидером. О том, какая работа в этой области проводилась в уходящем году, мы поговорили с директором по стратегическому управлению госкорпорации Игорем Караваевым.

– Сейчас идет актуализация отраслевой стратегии. С чем это связано?

– Прежде всего, нужно сказать, что стратегия деятельности, которая была одобрена в ноябре прошлого года, кардинально не меняется. Мы стремимся к глобальному технологическому лидерству, операционная эффективность также остается нашей целью.

Однако есть ряд факторов, диктующих необходимость актуализации. Так, в настоящее время серьезно ограничен рост цен на электроэнергию и мощность – тарифные условия в электроэнергетике для «Росатома» сейчас неблагоприятные. Из-за этого возникают трудности с финансированием программ развития. Требуется пересматривать некоторые тактические планы, уточнять приоритеты. Выход мы видим в поиске новых перспективных рынков.

– Что нового будет в актуализированной стратегии?

– Мы считаем, что необходимо расширить портфель стратегических инициатив – сейчас, напомню, их восемь. Этот список может быть увеличен на пять – семь пунктов.

Надо по максимуму использовать наши знания об атоме и ядре, охватить направления развития, где госкорпорация может быть конкурентоспособной, где темпы роста выше, чем на традиционных рынках отрасли. Это новая энергетика (накопители, источники энергии, умные сети), новые материалы (сверхпроводники, композиты), реакторы малой и средней мощности.

– А что еще может войти в число стратегических инициатив?

– «Росатом» накопил значительный опыт в строительстве АЭС. Эти компетенции можно использовать при сооружении иных сложных инженерных объектов, не атомных.

На базе предприятий ядерного оружейного комплекса, обладающих огромным научным потенциалом, развивается производство инновационной гражданской продукции.

Думаю, нужно обратить внимание на атомный ледокольный флот. В последние годы очевидно улучшение финансовых показателей его деятельности. Задача ближайших лет – создать центры прибыльности. Важно отметить определяющую роль государственной поддержки развития Северного морского пути.

Еще целый ряд инициатив может войти в число стратегических, например производство редкоземельных металлов.

– Планы по будущим рынкам могут показаться очень амбициозными. Например, что касается радиационных технологий, заявляется выручка 6–8 млрд долларов к 2030 году. А сейчас только 40 млн долларов. Можно ли таким оценкам доверять?

– Говоря о выручке по данному направлению, легко сделать ошибку, перепутав формирующийся дивизион «Радиационные технологии», где выручка и составляет 40 млн, со стратегической инициативой. На самом деле более 80% всех проектов в этойобласти инкубируется сегодня в институтах блока по управлению инновациями и на предприятиях ЯОК.

Кроме того, нужно понимать, что смежные рынки атомной отрасли зачастую в разы больше традиционных. Так, емкость рынка ядерного топлива, где мы традиционно сильны, сегодня составляет менее 20 млрд долларов США, тогда как оборот по радиационным технологиям в несколько раз больше – до 70 млрд долларов. При этом потенциал роста смежных рынков значительно превышает перспективы традиционных: если рынок ядерноготоплива к 2030 году увеличится на 30%, то радиационных технологий – более чем в четыре раза. Логично, что таким направлениям в нашей стратегии уделяется пристальное внимание. В случае успеха это будет реальным новым прорывом.

Возвращаясь к вопросу об амбициозности, хочу отметить, что фактически речь идет о том, чтобы занятьв среднем 3% на глобальном рынке. По обогащению урана «Росатом» – первая компания в мире, ее доля более 40%.

По генерации мы вторые. Кроме того, госкорпорация строит каждый пятый реактор в мире – то есть доля 20%. И это воспринимается многими как должное.

То, что мы ставим перед собой цель получить несколько процентов на смежных рынках, вполне естественно, пусть даже абсолютные цифры кажутся чрезмерно впечатляющими. Если посмотреть под другим углом, то эти планы не выглядят слишком амбициозными.

– А насколько эти планы выполнимы?

– Могут быть выполнимы. Простой пример: если раньше мы планировали нарастить долю экспортной выручки к 2030 году с трети в общих доходах до половины и это казалось весьма амбициозной задачей, то теперь, исходя из тенденций последнего периода, мы этой цели, видимо, достигнем несколько раньше.

– Много споров идет вокруг сланцевого газа и нефти. Может ли развитие этого направления отразиться на динамике атомной промышленности?

– Развитие нетрадиционных технологий добычи нефти и газа уже влияет на мировую энергетику, в том числе на атомную. «Открытие» сланцевого газа привело к почти трехкратному снижению цен на газ в Соединенных Штатах. Сбыт ближневосточного сжиженного газа был переориентирован с американского на европейский рынок, что заметно снизило цены и там, в том числе экспортные цены «Газпрома». В результате газовая генерация в США, да и в Европе становится более привлекательной, и при сооружении новых электростанций может конкурировать с АЭС.

Но целый комплекс факторов говорит о том, что долгосрочные перспективы сланцевого газа, вероятно, сильно переоценены. Во-первых, перспективы добычи сланцевого газа в других странах, где обнаружены значительные запасы (Китай, Аргентина), пока окончательно не определены с технологической точки зрения. Во-вторых, большие объемы буренияскважин требуют дорогих и сложных технологий.

Снижение цен на газ в США привело к обратному эффекту – новые вложения в добычу стали непривлекательными. Часть американских компаний – производителей сланцевого газа уже были вынуждены сократить свои инвестиционные программы.

Кроме того, есть риски с экологической точки зрения. Некоторые эксперты высказывают опасения, что метод гидроразрыва пластов может привести к загрязнению водных ресурсоввредными примесями. Природоохранные движения в США протестуют против этой технологии, а мораторий на добычу сланцевого газа уже ввели Франция, Германия и Болгария.

– Сейчас многие эксперты дают негативные прогнозы развития мировой экономики. Говорят, что нас ждет очередной крупный кризис, может быть, он уже начался. Вы это как-то учитываете в стратегии «Росатома»?

– На мой взгляд, ситуацию нужно оценивать не с точки зрения того, насколько глубок кризис и когда наступит время выхода из него, а как новую реальность, следующий экономический цикл, в который мы перешли.

Если говорить о стратегии, то мы используем несколько сценариев – в зависимости от динамики мировой и российской экономики. Каждый описывается десятками параметров – курсы валют, инфляция, темпы экономического роста, цены на энергоресурсы и сырье и так далее.

– Как сейчас устроено стратегическое планирование в «Росатоме»?

– В основе стратегии лежит финансово-экономическая модель, которая позволяет оценивать развитие бизнеса «Росатома» на долгосрочный период.

По сути, модель прогнозирует финансово-экономические и производственные показатели по всем основным направлениям деятельности госкорпорации (в гражданской части), учитывает взаимозависимости. Результаты моделирования востребованы во взаимодействии с инвестиционным сообществом, банками, рейтинговыми агентствами.

– Очевидно, что стратегическое планирование бизнеса невозможно без понимания ситуации на рынках на долгосрочную перспективу. Как формируется это понимание?

– У нас есть маркетинговая модель, которая позволяет с использованием внутренних и внешних данных прогнозировать развитие рынков. Она охватывает все рынки ядерного топливного цикла – от добычи урана до переработки ОЯТ и РАО, включает в себя генерацию электроэнергии, инжиниринг и энергетическое машиностроение.

Модель детализирована вплоть до уровня регионов и конкретных стран мира и наполняется различными данными, что позволяет достаточно точно прогнозировать объемы рынков по всем направлениям бизнеса «Росатома» в натуральных и денежных показателях.

Выходные данные модели широко применяются как при разработке стратегии госкорпорации и дивизионов, так и при планировании и реализации отдельных стратегических проектов. Кроме того, модель используется для подготовки отчетов по анализу внешней среды.

– Что представляют собой эти отчеты и для чего они нужны?

– Отчеты готовятся для каждого из 10 ключевых макрорегионов деятельности «Росатома». Они представляют собой максимально полный срез рыночной информации по всем бизнесам госкорпорации в отдельно взятом регионе.

Каждый регион рассматривается не только как экспортный рынок сбыта. Спектр деятельности может быть значительно шире и включать такие направления, как размещение и приобретение производственных активов, создание партнерств и альянсов, а также привлечение ресурсов. На основе анализа внешней среды формируются региональные планы действий на международных рынках.

– Эта работа проводится своими силами или с помощью внешних консультантов?

– В этом году мы отказались от дорогостоящих консалтинговых услуг для анализа внешней среды и самостоятельно делаем прогнозы. На мой взгляд, это очень важный шаг.

Надо уходить от сторонних экспертов, формируя собственные компетенции. Мы должны иметь аналитический и маркетинговый штаб, который способен выдавать качественную информацию.

– Недавно отечественное рейтинговое агентство «Эксперт» признало стратегию «Росатома» лучшей в стране. Как вы оцениваете победу в этой номинации?

– Это исследование было проведено в рамках одного из наиболее уважаемых российских корпоративных рейтингов «Эксперт-400». Особенность его в том, что впервые анализировалось качество стратегического планирования именно госкорпораций и компаний с госучастием. Очевидно, что в силу определенной специфики не всегда можно напрямую сравнивать частные предприятия с государственными. В то же время влияние госкомпаний на экономику страны очень высоко: достаточно сказать, что 10 ведущих госкомпаний сегодня обеспечивают около 30% суммарной выручки всех участников «Эксперта-400».

Рейтинг составлялся на основании опроса экспертного сообщества, качество стратегий оценивалось по нескольким критериям: адекватность целеполагания, соответствие инструментария поставленным задачам, амбициозность замыслов и т.д.

Для нас почетно, что стратегия «Росатома» признана наиболее содержательной, а система стратегического планирования – лучшей, что и принесло первое место в рейтинге.

Юлия Гилева

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Еще более 300 других идей вы можете посмотреть здесь – Кайдзен и рацпредложения: примеры из жизни (с... Как «Уралэлектромедь» увеличила выпуск медной катанки на 15 %
От редакции портала - если тема повышения эргономики рабочих мест вам интересна, пишите в комментари... Практические советы по улучшению эргономики рабочего места от Schneider Electric
Просто детский сад на Камазе! Ллойд Добинс (о менеджменте): Но одна часть программы Деминга вряд ... Контроль качества: технологии личной ответственности на «КАМАЗе»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”