«Территория+» 0 комментариев

Группа «Т Плюс»: Без пятилетнего бизнес-плана эффективно работать невозможно

Заместитель генерального директора – исполнительный директор «Т Плюс» Роман Нижанковский рассказал о работе над долгосрочными бизнес-планами компании, о том, какие возможности открывает пятилетнее планирование, и какие проекты ожидают Группу впереди. 

Благодарим редакцию газеты «Территория+» за предоставление данного материала. 

- Роман Валентинович,  что собой представляет пятилетний бизнес-план «Т Плюс», и как он соотносится с недавно одобренной стратегией компании? 

- Бизнес-планы разрабатываются нами для каждого филиала, а внутри филиалов они охватывают отдельные тепловые узлы. Со стратегией эти документы связаны неразрывно. Стратегия – основополагающий документ высшего уровня, который определяет основной вектор и ключевые результаты деятельности компании. А бизнес-план – очень подробная программа реализации этой стратегии, где детально и последовательно прописано, какие инструменты должны использоваться для того, чтобы выполнить – а я надеюсь, что и перевыполнить – поставленные задачи. 

Основной экономический показатель бизнес-плана – EBITDA, но при этом нам важно понимать, насколько этот индикатор  наполнен реальными деньгами. Другими словами — каков поток ликвидности, или, если перевести этот вопрос на нашу бизнес-логику, каков процент собираемости средств за поставленную нами тепловую и электрическую энергию. В бизнес-плане представлена динамика этих показателей по годам в каждом тепловом узле каждого филиала. Вы можете увидеть, с чего мы начали и куда в итоге идем. 

- В каких филиалах уже приняты бизнес-планы? 

- Пока только в Саратовском филиале. Мы планируем, что бизнес-планы остальных филиалов будут вынесены на рассмотрение правления и утверждены с июня по декабрь нынешнего года. Причем перед вынесением непосредственно на правление эти документы пройдут предзащиту в бизнес-единице. 

- Сколько времени может занять разработка бизнес-плана? 

- Над саратовским планом мы работали вместе с командой филиала три месяца. На сегодняшний день мы согласовали с руководителями и командами других филиалов график подготовки бизнес-планов. В шести филиалах уже состоялись совещания, на которых обсуждались основные положения этих документов.  В итоге  были созданы подробные «дорожные карты» по подготовке планов. Филиалы им следуют и пока идут по расписанию. 

- Почему бизнес-планы разрабатываются именно на пятилетний период? 

- Все дело в длине инвестиционных циклов. Если, например, операционную эффективность можно повысить сравнительно быстро, и получить заметные результаты в течение года, то инвестиционный цикл – длинный, и сделать что-то серьезное за год в принципе невозможно. Для этого нужно разрабатывать планы, проекты, потом их обосновывать, утверждать, и только потом реализовывать. При этом отдача начинается в лучшем случае через 3-4 года. А в энергетике, как мы знаем по программе ДПМ, инвестиционный цикл может длиться больше десятилетия. 

Когда мы начинали работать над инвестиционными планами, то быстро поняли, что заниматься только одним объектом, будь то станция, теплосеть, котельная, - далеко не всегда эффективно. Например, можно принять решение об автоматизации какой-либо котельной. Вроде бы хороший проект, который окупится через пять лет. Но если посмотреть на пятилетнюю перспективу теплового узла в целом, может оказаться, что через три года в этом районе снизится потребление тепла, и котельную нужно будет закрывать. А значит, инвестиции в этот проект не успеют окупиться. То есть отдельные, локальные проекты рассматривать можно и нужно, но при этом необходимо понимать, как может измениться потребление как минимум в пятилетней перспективе. Из этих наблюдений и вытекают наши пятилетние бизнес-планы. 

- Можно ли подробно предсказать все, что случится в течение пяти лет? 

- В пример приведу снова Саратов. При подготовке бизнес-плана мы проводили маркетинговые исследования: просчитывали, как будет меняться в городе рынок тепла, как будет перераспределяться население – ведь даже внутри города происходят миграции. Определенные районы могут освобождаться — в одних точках люди переезжают из центра на периферию. А где-то, наоборот, возникает поток в центр из спальных районов. В связи с перемещением жителей и строительством новых жилых микрорайонов может перераспределяться и тепловая нагрузка. 

Очень важно вовремя «поймать» эту тенденцию, а не выступать в роли догоняющих.  В идеале нужно даже не «ловить» тенденции, а управлять ими вместе с девелоперами, мэрами и главными архитекторами. Если мы, например, предложим девелоперам свободные площадки в районе наших станций для развития жилищного строительства, то тем самым зададим вектор развития города. Предоставим существующую, а это означает — бесплатную теплосетевую инфраструктуру, и от этого выиграют и потребители, и девелоперы, и мы – поскольку с новым жилым домом приходит и дополнительная тепловая нагрузка на нашу станцию. 

- Уже есть примеры сотрудничества такого рода с девелоперами и городскими администрациями? 

- У нас перед глазами давний пример – район Академический в Екатеринбурге, который сейчас застраивается, и где мы строим ТЭЦ «Академическая». Это идеальная ситуация: нам удалось договориться с девелопером – компанией «Кортрос», входящей в холдинг «Ренова», и в итоге мы строим современную станцию, вокруг которой развивается целый район. 

Помимо жилищно-коммунального сектора, мы активно изучаем и возможности промышленной застройки. Сейчас формируем программы по развитию крупных промышленных кластеров вокруг наших станций, что также позволит привлечь дополнительную нагрузку. 

- О каких кластерах может идти речь? 

- Это могут быть самые разные отрасли: химия, нефтехимия, нефтепереработка, что-то из пищевой промышленности. Пока вокруг наших станций новые промзоны с нуля не создавались – работа в этом направлении только начинается. Но у нас есть богатый опыт работы с промышленными потребителями. Многих мы мотивируем закрывать собственные источники и переходить на наше тепло. Дело в том, что в начале нулевых множество предприятий ушли от энергетиков и построили свои котельные. А срок службы котельных без серьезных вложений составляет примерно лет 15. Вот сейчас как раз подошел момент, когда перед предприятиями встает выбор: либо инвестировать в собственные источники, либо переориентироваться на нас. В подавляющем большинстве случаев выгоднее работать с нами – мы гораздо профессиональнее работаем с генерацией и в то же время предлагаем разумные цены. Конечно, налаживать сотрудничество с уже существующими предприятиями гораздо легче, чем формировать вокруг себя новые кластеры. Но здесь налицо экономическая выгода для промышленников, а у нас есть все возможности, чтобы качественно и на длительной основе обеспечивать предприятия тепловой и электрической энергией. Так что это весьма перспективное направление. 

- Могут ли в бизнес-план вноситься изменения по ходу его выполнения? 

- Могут и должны. Бизнес-план – продукт, хотя и фундаментальный, но живой, можно сказать — подвижный. Мы будем регулярно актуализировать эти документы еще на год вперед и, таким образом, постоянно работать на пятилетнем горизонте. Сейчас ситуация на рынке такова, то без пятилетнего плана работать эффективно практически невозможно. 

- Что, согласно бизнес-плану, должно быть сделано в компании в следующем году? 

- Чтобы добиться результатов, которые утвердили акционеры в стратегии, нужно сделать две вещи, о которых уже не раз говорилось. Первое – серьезным образом повысить операционную эффективность. Именно на это направлен наш проект по созданию и внедрению новой производственной системы на основе принципов бережливого производства. Если коротко, то бережливое производство подразумевает вовлечение эксплуатационного персонала в непрерывную оптимизацию и настройку всех операций с оборудованием. Эта непростая, но необходимая задача. Она будет зафиксирована во всех бизнес-планах, причем с конкретными целями для каждого филиала. 

Второе направление деятельности – разработка инвестиционных программ филиалов.  Сначала на уровне идей, а затем уже в виде конкретных проектов с оценками затрат, эффектов и сроков. Мы должны пройти очень серьезный и плотный цикл проектирования. Импровизировать здесь нельзя — инвестиционная гипотеза подтверждается только в момент появления проекта. У нас есть год на подготовку первоначальных идей и проектов. За этот год программа повышения операционной эффективности должна принести первые результаты и обеспечить финансирование инвестпрограмм. 

Владимир Миронов 

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство