Статья из архива альманаха «Управление производством».
В условиях современного рынка повышение операционной эффективности стало вопросом выживания компании – подтверждением ее способности изыскивать все новые возможности для улучшения и развивать собственный потенциал. Но в каких именно областях скрываются резервы для роста операционной эффективности российского предприятия? Как их выявить, использовать и оценить результат? Рассуждает Станислав Зинченко, директор Центра индустриальных исследований Делового портала «Управление производством».
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Недостатки можно найти в любой компании, даже на эталонном производстве Mercedes или Toyota, поэтому можно быть уверенным, любое российское предприятие обладает резервами роста операционной эффективности. Задача руководства компании – определить, где они скрываются и как их использовать для достижения поставленных целей. И здесь первичен вопрос: что искать? Чтобы на него ответить, необходимо понять, какой ресурс критичен для вашего конкретного предприятия. Это могут быть оборотные средства – тогда стоит вопрос о поиске резервов в каждодневной операционной эффективности с точки зрения операционных затрат. Это могут быть инвестиции, время выполнения заказа, уровень качества, уровень сервиса и так далее. Только определившись с критичным ресурсом, имеет смысл приступать к поиску резервов.
На любом производственном предприятии проще всего найти и быстрее всего оптимизировать резервы в трех сферах.
1. Во-первых, вспомогательные процессы для производства – всевозможные обеспечивающие, сервисные, логистические службы и так далее. Здесь резервы найти легче всего, и, кроме того, эти задачи решаются достаточно просто, за несколько месяцев, без изменения принципиальных производственных технологий. Для использования этих резервов существует два простых решения: или мы что-то отдаем на аутсорсинг, или оптимизируем подпроцессы, не создающие добавленную стоимость. Главное понимать, что эти процессы существуют не сами по себе, а исключительно в целях обеспечения производства. И если они не создают ценность, они должны быть устранены или оптимизированы.
2. Второе направление требует больше времени и усилий – это лишняя работа, потери в их классическом понимании, по Toyota Production System. На наших предприятиях выполняется очень много ненужных операций, которые, в сущности, являются постоянным исправлением ошибок. Любое классическое отечественное производственное предприятие порядка 10% своего суммарного ресурса – времени, денег, менеджмента – тратит на исправление своих же ошибок и ненужную работу, а это прямые потери. Это занимает очень много времени и ресурсов, и половина совещаний, которые проводятся на всех уровнях, заняты именно этим вопросом – исправлением ошибок. Вместо того, чтобы перестать что-то делать не так, люди заняты каждодневным исправлением одних и тех же ошибок.
И, казалось бы, эту ситуацию исправить проще, чем повысить эффективность вспомогательных процессов, но на самом деле, это не так, потому что чаще всего эти ошибки и потери связны с действиями людей, и нередко под решение лишних задач и исправление ошибок отведены целые должности.
Найти эти резервы достаточно просто: в любом отделе, департаменте, цехе необходимо вместе с рядовыми сотрудниками идентифицировать, какие проблемы они решают каждый день, каждую неделю, каждый месяц. Здесь важно использовать разные методы, по-разному задавать вопросы, использовать разные источники информации, просматривать статистику по процессам. И затем на основании полученных данных проводится классическая линейно-функциональная реорганизация, выстраиваются информационные потоки или меняются точки принятия решений, поскольку чаще всего такие ошибки возникают там, где размыта ответственность между несколькими отделами.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
3. Третий тип резервов – ресурсные. Это резервы денег, материалов, персонала. Вопросы финансового контроллинга, эффективности бюджетирования, грамотного планирования и использования оборотных средств знакомы любому предприятию. Вопрос резервов в материальных ресурсах несколько сложнее. Дело в том, что сегодня мировое производство и мировая торговля в той или иной мере переходят на концепцию «точно в срок» – just-in-time. Свидетельствует об этом хотя бы то, что при отсутствии роста объема мировой торговли объем логистических услуг продолжает расти. Это что значит? Что все мировые производители предпочитают не вкладывать деньги ни в какие виды запаса. То есть предпочтительнее иметь бОльшие расходы на логистику, чем замораживать средства в запасах и ресурсах любого типа и тратиться на содержание склада, заработную плату его сотрудников и прочие сопутствующие статьи расходов. И это движение происходит везде, на всех уровнях. Российские предприятия, по-прежнему опирающиеся в своей работе на огромные склады с запасами материалов и готовой продукции, имеют в этой области очень большие резервы для повышения эффективности.
Третий тип ресурсных резервов – человеческие. Здесь потенциал роста также огромен, поскольку планированием потребности в персонале, основанным на нормировании и реальном понимании производительности на местах (чем так славятся немецкие и японские предприятия), на российских предприятиях практически не занимаются. Большинство предприятий привычно ориентируются на штатное расписание, HR-отдел видит свою задачу в том, чтобы все позиции были заняты, и никто не считает реальную потребность человеко-часов под производственный план: сколько сотрудников требуется, какие это должны быть специалисты, какова доля их присутствия с учетом больничных, отпусков и т.д. Это направление показывает очень большой резерв, но этот уровень даже сложнее, чем финансовый контроллинг или оптимизация оборотных и производственных ресурсов, поскольку связан с оптимизацией персонала и прочими весьма непопулярными мерами.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
Залогом успешной реализации программ повышения операционной эффективности является правильное определение ключевых показателей эффективности (KPI), которые позволят объективно оценивать ход мероприятий и вносить необходимые коррективы. Ключевой задачей является обеспечение взаимосвязи между личными (персональными) показателями эффективности, завязанными на мотивацию, и показателями эффективности всего предприятия, ориентированными на эффективность предприятия и/или процесса.
К сожалению, на функциональном и низовом уровне персонал редко представляет себе реальные стратегические цели предприятия и собственников, поэтому достаточно популярны стратегические сессии, направленные на формирование у работников понимания, куда идет предприятие и что от них хочет добиться руководство.
Вне контекста отрасли или размера предприятия я бы определил следующие KPI для производственного предприятия:
Именно эти показатели являются основой конкурентоспособности любого производственного предприятия в современном и, что особенно важно, будущем мире, где не будет играть роль ни эффект, масштаба, ни рыночная доля, а главными факторами будут себестоимость, скорость вывода новой продукции, время выполнения заказа. Кто быстрее всех разработает и произведет новый продукт с учетом себестоимости и качества, тот и окажется впереди. Ярким примером и подтверждением этой тенденции уже сейчас служат быстро возникающие гиганты производства и продаж в отдельных отраслях (электроника, электротехника) в Китае и Юго-Восточной Азии.
Разумеется, есть гигантские корпорации, которые концентрируют в себе все производство, – у них свои правила игры и свои показатели. Но все остальные, их субподрядчики, которые оперируют на рынках поменьше, будут играть именно по этим правилам и конкурировать именно по этим показателям.
Определить показатели эффективности – полдела. С решением этого вопроса возникают новые: как поставить по ним цели и обеспечить их выполнение? И кто должен этим заниматься? И у этого вопроса две стороны. С одной стороны, существует теоретический подход с обоснованием стратегических целей, определением их иерархии на разных уровнях и построением дерева целей, который широко освещен в книгах MBA и активно используется Ernst&Young, KPMG, Deloitte и т.д. А есть и другая сторона, практическая, когда компания приглашает известных консультантов, они рисуют дерево целей, определяют ключевые показатели эффективности, выстраивают всю систему учета, включая финансового, но по факту эти наработки не используются – решения принимаются на основании эмпирического подхода конкретного руководителя (опытным путем).
Таким образом, реальная эффективность этого подхода всегда упирается в один вопрос: чем руководитель или собственник в действительности руководствуется при принятии решений. Этот вопрос в свою очередь напрямую зависит от уровня квалификации менеджмента в компании – от генерального директора и собственников до управленцев в цехах. Почему? Потому что если человеку для принятия решений, на какой бы позиции он ни находился (мастер цеха или собственник компании) не нужна раскладка из 50 ключевых показателей с пояснениями и комментариями, то даже если вы ему их дадите в готовом для использования виде, он не будет принимать решения на их основе. То есть фактор уровня квалификации всего менеджмента и собственника для меня первичен. Это аксиома 1.
Аксиома 2, которую необходимо иметь в виду при определении системы KPI, также упирается в несоответствие между теорией и практикой. Логика подсказывает, что при определении KPI и постановке целей первым делом собственник должен для себя установить 3-5 показателей, которые он желает видеть каждый день, раз в неделю, раз в месяц, а потом и раз в год, и уже от этих показателей вниз по всем отделам спускается дерево целей. Но как показывает опыт: на российских предприятиях все показатели формируются по отделам, по функциям, и формирует их руководитель отдела с точки зрения получения премий и бонусов или с точки зрения мотивации персонала. Следствием является то, что эти показатели начинают противоречить показателям других отделов: показатели производственного отдела – показателям финансов, показатели финансов – показателям продаж. И это абсолютно закономерно, потому что, к примеру, даже на такой простой параметр, как оборачиваемость, у них совершенно разная точка зрения. И вот поскольку показатели у нас определяют руководители функциональных служб и департаментов и показатели эти противоречат друг другу, генеральный менеджмент должен их между собой гармонизировать и выстроить из фактически существующих показателей стройную систему. То есть спущенное «сверху» дерево целей в реальности на наших предприятиях, как правило, не работает, поэтому необходимо профессионально определять KPI на уровне функций, а потом сводить вместе, чтобы они не противоречили друг другу и не наносили вред предприятию.
Очень важным является наличие на предприятии системы поточных показателей эффективности для мониторинга текущего состояния, которая позволит реагировать на возникающие проблемы и корректировать работу онлайн. Часто, из-за преобладающей финансовой точки зрения, большинство показателей, с которыми работает предприятие, являются результирующими (за период) и не позволяют скорректировать работу производства, изменить ход выполнения заказа и т.д.
С учетом всех описанных задач возникает вопрос: кто должен проводить эту работу? На западных предприятиях – и реже у нас – существует должность «операционный директор» или «директор по операционной эффективности», иногда просто исполнительный директор. На небольшом предприятии эти функции выполняет сам генеральный директор. Но вне зависимости от названия должности, этот руководитель имеет три основные зоны ответственности.
Во-первых, операционная эффективность – на основании установленных показателей и системы мониторинга он контролирует эффективность и реагирует на происходящие изменения. Во-вторых, он контролирует операционные затраты и отвечает за то, чтобы предприятие не выходило за установленный бюджет в каждом периоде, и за оптимизацию расходов (как правило, на 2-5% в год). Кроме того, он отвечает за программы оптимизации процессов. И в-третьих, в его зону ответственности попадают межфункциональные конфликты, распределение ответственности и согласование КПЭ, о которых мы уже говорили.
Таким образом функции руководителя, ответственного за операционную эффективность на предприятии, заключаются в управлении и оптимизации процессов, управлении операционными затратами, определении и согласовании системы КПЭ, отслеживании показателей по заказам и решении межфунциональных конфликтов.
Понимание собственных возможностей, сильных и слабых сторон играет большую роль в формировании устойчивого и конкурентоспособного производства. Некоторое отставание и нередкая необходимость идти к результату своим путем, отличным от тех, которых придерживаются западные компании, не означает, что эту работу не нужно проводить. Глубокий анализ эффективности собственной деятельности, постановка реальных целей и их перенос на все уровни организации, разработка действенной системы KPI, которая поможет объективно оценивать уровень достижения поставленных целей, – это то, на чем сегодня так важно сосредоточиться российским предприятиям.
Оформить подписку на альманах «Управление производством» вы можете ЗДЕСЬ.
