Перед началом нового цикла постановки КПЭ (ключевые показатели эффективности, англ. Key Performance Indicators, KPI) расскажем о нашем опыте применения инструментов повышения эффективности деятельности, направленных как на улучшение качества целеполагания, так и на обеспечение прозрачности процессов.
Благодарим редакцию журнала «РЭА» (Концерн «Росэнергоатом») за предоставление данного материала.
Автор: Василий Бухарев, начальник отдела управления эффективностью деятельности Департамента повышения эффективности Концерна «Росэнергоатом».
Василий Бухарев, начальник отдела управления эффективностью деятельности Департамента повышения эффективности Концерна «Росэнергоатом»
Эти инструменты используются в настоящее время в деятельности Блока по управлению персоналом и получили положительные отклики как со стороны потребителей результатов работы блока, так и непосредственно от участников процесса «Управление персоналом». Возможно, какие-то из этих инструментов также используются вами уже сейчас или будут полезны в дальнейшем. Готовы поделиться своим опытом и помочь с разработкой аналогичных документов для ваших подразделений.
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Одной из главных задач отраслевого процесса Управление эффективностью деятельности (УЭД) является декомпозиция целей на все уровни управления, необходимая в том числе и для фокусирования деятельности работников на достижении целевых значений КПЭ организации, дивизиона и отрасли. Общие принципы и методы декомпозиции изложены в документах по процессу УЭД и всем понятны, однако в связи с огромным количеством задач и значительным количеством источников этих задач при реализации процесса декомпозиции на практике возникают вопросы.
Согласно единой отраслевой политике УЭД, декомпозицией называется разделение верхнеуровневого (исходного) КПЭ на два и более КПЭ (компоненты исходного КПЭ) таким образом, чтобы декомпозируемые КПЭ обеспечивали выполнение верхнеуровневого (исходного) КПЭ. Иными словами, декомпозиция – это процесс закрепления разделенных целей, обеспечивающих выполнение цели верхнего уровня за руководителями направлений (структурных подразделений). В процессе целеполагания на 2020 год использованы инструменты, повышающие качество декомпозиции: каскады функциональных КПЭ и матрицы декомпозиции (рис. 1).
Рис. 1. Пример матрицы декомпозиции КПЭ генерального директора в карты КПЭ руководителей блока «Эксплуатация», директоров АЭС и ДО на 2020 год
При разработке каскадов функциональных КПЭ и матриц декомпозиции были решены следующие задачи:
Важной частью процесса целеполагания является разработка функциональных КПЭ. Как показывает практика, информация о статусе включения предложений по функциональным КПЭ от Госкорпорации и Концерна в карты руководителей уровня топ-1000 АЭС и дочерних обществ не всегда доступна в оперативном режиме. Для информирования руководителей функций на уровне центрального аппарата о статусе установления функциональных КПЭ в карты руководителей топ-1000 АЭС и дочерних обществ разработаны каскады декомпозиции функциональных КПЭ по функциям: капитальное строительство, административное управление, генеральная инспекция, закупки и МТО, безопасность, бухгалтерия, управление персоналом.
Всего в каскадах функциональных КПЭ нашли отражение показатели для 116 человек – руководителей отраслевых функций уровня топ-1000 на АЭС и в дочерних обществах.
Разработка каскадов декомпозиции функциональных КПЭ позволила повысить осведомленность руководителей функций центрального аппарата о статусе целеполагания руководителей топ-1000, вовлечь ключевых экспертов отраслевых функций Концерна в процесс аудита функциональных КПЭ, предоставляя им возможность с помощью удобного интерфейса принимать решения по декомпозиции и целеполаганию функциональных КПЭ работников топ-1000 (рис. 2).
Рис. 2. Пример каскада декомпозиции функциональных КПЭ по функции «Генеральная инспекция»
Для блока по управлению персоналом разработаны более подробные каскады декомпозиции функциональных КПЭ, которые не ограничиваются уровнем руководителей топ-1000, а также содержат информацию о КПЭ ответственных за отдельные функциональные направления (рис. 3).
Рис. 3. Пример каскада декомпозиции функциональных КПЭ «Управление персоналом»
Использование данных инструментов позволит всем заинтересованным руководителям и работникам быстрее, точнее и эффективнее обрабатывать данные по функциональным КПЭ, снизить время на обработку и сбор данных по КПЭ, а также значительно сократить число ошибок и повысить качество данных по КПЭ.
Для каждого процесса ИСУ установлены показатели. С 2020 года для процесса управление персоналом» используется расширенная система показателей, включающая помимо показателей безопасности опережающие показатели операционной эффективности. Показатели связаны между собой, а также с рисками процесса и КПЭ куратора, владельца процесса и руководителей подразделений блока по управлению персоналом. Кратко о предпосылках к созданию расширенной системы показателей.
Для решения данных задач создана система опережающих показателей процесса: 17 показателей операционной эффективности на уровне ЭО (эксплуатирующей организации) и АЭС. Работа велась совместно с владельцами подпроцессов в центральном аппарате. На схеме рис. 4 представлена взаимосвязь показателей деятельности в целях безопасности, показателей операционной эффективности и рисков процесса. На схеме обозначены показатели, помогающие искать области для повышения эффективности.
Рис. 4. Взаимосвязь показателей деятельности в целях безопасности, показателей операционной эффективности и рисков процесса
Для удобства мониторинга показателей процессов в Концерне используется автоматизированная система Qlik View. Для процесса «Управления персоналом» процессный офис дополнительно разработал дэшборд по статусу показателей. Он позволяет увидеть на одной странице состояние всех показателей безопасности и эффективности эксплуатирующей организации и каждой из АЭС (см. рис. 5).
Рис. 5. Дэшборд показателей процесса
Дэшборд также позволяет детализировать любой интересующий показатель и получить по нему подробную информацию в любых интересных разрезах: динамику фактических значений показателя, описание и методику расчета, периодичность мониторинга, мероприятия, запланированные для достижения целевого уровня, и другую информацию (см. рис. 6).
Рис. 6. Подробная информация по показателю
Опыт внедрения опережающих показателей процесса показал, что чем выше уровень детализации процесса, тем больше возможностей для контроля, предупреждения рисков и улучшений получают владелец и участники процесса. Поэтому в блоке по управлению персоналом реализуется инициатива по детализации ключевых подпроцессов процесса «Управление персоналом».
Алгоритм детализации подпроцесса.
На этапе анализа эффективности процесса мы смотрим на подпроцесс под разными ракурсами, такими как наличие коммуникации по выходам; достаточность показателей, достаточность (избыточность) локальных нормативных актов; риски подпроцесса; взаимодействие с потребителями и поставщиками; возможности автоматизации функций (RPA); возможности по улучшению подпроцесса и др.
Помимо самого плана по улучшениям, на выходе мы получаем углубленные знания о рисках, показателях и возможностях процесса.
Первым подпроцессом в проекте по детализации стал подпроцесс «Управление привлечением молодых специалистов», владельцем которого является отдел оценки и развития персонала. Результатом стала графическая схема подпроцесса, доступная в ARIS и включенная в паспорт процесса, а также план по улучшению. Благодарим коллег за активность и вовлеченность.
Рис. 7. Графическая схема процесса
Дополнительный эффект при введении системы показателей мы получили от стандартизации показателей эксплуатирующей организации и всех АЭС. Стандартизации позволила проводить сравнительный анализ, выявлять лучшие практики и обеспечить мониторинг состояния процесса по унифицированному набору показателей.
Можно также получить дополнительный эффект от стандартизации. Для этого необходимо стандартизировать все другие компоненты процесса: подпроцессы, риски, возможности и др. Данная инициатива сейчас успешно реализуется для всех процессов корпоративного блока по поручению первого заместителя генерального директора по корпоративным функция Концерна Д. Ткебучавы. Несмотря на приоритет в гармонизации процессов между ЭО и АЭС, руководители блока по управлению персоналом открыты для предложений со стороны АЭС. Например, для процесса на Ленинградской АЭС в дополнение к стандартным показателям установлены три специфичных показателя и один специфичный подпроцесс. В данный момент они выполняются в режиме пилота, после чего будет принято решение о целесообразности их распространения на другие АЭС.
Мы рассказали о пяти инструментах повышения эффективности: функциональные каскады и матрицы декомпозиции КПЭ, опережающие показатели операционной эффективности, детализация подпроцессов и гармонизация процессов ЭО и АЭС. Опыт их использования в блоке по управлению персоналом показал практическую применимость и положительное влияние на степень управляемость процессов. Готовы делиться опытом практического применения этих инструментов со всеми заинтересованными подразделениями компании.
