Тема качества продукции возникла, наверное, одновременно с появлением массового производства продукции, но с научной точки зрения можно рассматривать эту тему с 20-х годов 20-го века.
Источник: журнал «Умное производство» №8 от 08.2009г.
Тема качества продукции возникла, наверное, одновременно с появлением массового производства продукции, но с научной точки зрения можно рассматривать эту тему с 20-х годов 20-го века.
Выходной контроль качества продукции предусматривала сначала Система Тейлора (1905 год), которая впервые ввела требования к качеству. Это позволяло разделить продукцию на годную и имеющую дефекты – бракованную.
Особый интерес к теме качества производства продукции промышленными предприятиями возник в 50-е годы 20 века. В данном случае интерес был как оправданный, так и вынужденный и был связан с осуществлением дорогостоящих программ исследований и разработок, связанных, в том числе, и с освоением космического пространства. Отказ оборудования приводил к потерям, как средств, так и времени на разработки.
По мере того, как предприятия осознавали, что качество продукции может стать конкурентным преимуществом и привести к увеличению продаж, доступу к дополнительным заказам и увеличивать прибыльность деятельности, интерес к этой теме существенно возрос во всех отраслях.
За все время до настоящих дней интерес к теме качества то достигает пика, то спадает, но, тем не менее, не исчезает.
Что же заставляет современные предприятия внедрять у себя системы менеджмента качества (СМК), которые постоянно модифицируются, развиваются и требуют от предприятий существенных затрат на внедрение и модернизацию?
Можно выделить три основные причины:
- требования рынка и необходимость соответствовать определенным критериям для успешной конкуренции с другими предприятиями;
- внедрение СМК, как необходимого для обеспечения деловой активности предприятия инструмента;
- внедрение СМК, как элемента программы совершенствования системы управления компании, или составляющей стратегии, для получения конкурентных преимуществ.
На первый взгляд, разница между этими причинами небольшая, но это не так.
В первом случае, для предприятия важно иметь сертифицированную систему качества для обеспечения продаж собственной продукции, выхода на определенные рынки, заключения контрактов с зарубежными партнерами. Главным здесь является получение документа о наличии СМК на предприятии. Наиболее распространенным стандартом качества, по которому проводится сертификация, является ISO 9000:2000.
Основными причинами, подталкивающими предприятие к данному решению, при этом являются:
- требования к участникам тендеров;
- требования регулирующих органов;
- неформальные требования партнеров по бизнесу и потребителей продукции;
- обязательное наличие подтвержденной третьими лицами системы управления качеством на предприятии при обязательной сертификации продукции.
Во втором случае, необходимость СМК определяется теми услугами или видами продукции, которое выпускает предприятие, и отсутствие СМК делает работу предприятия нерентабельной или попросту невозможной. Отличительной особенностью при этом чаще всего является производственная направленность СМК и реальный охват ею только основных производственных бизнес-процессов.
В данном случае предприятие решает проблемы:
- обеспечения безопасности производственной деятельности;
- обеспечения необходимого уровня годной продукции;
- обеспечения требований по сертификации продукции на соответствие определенным критериям качества и безопасности при ее применении.
В третьем случае, присутствует понимание того, что СМК является встроенным во все бизнес-процессы элементом, повышающим эффективность данных процессов и предприятия в целом. При этом достигается максимальный эффект от внедрения системы.
В данном случае основным двигателем внедрения СМК является неудовлетворенность текущим состоянием бизнес-процессов на предприятии, эффективностью системы управления, охватывающей различные функциональные области предприятия.
Это может быть:
- слишком высокий уровень затрат на выпуск продукции и оказание услуг;
- плохая управляемость бизнеса;
- проблемы выхода на новые рынки;
- проблемы конкурентной борьбы;
- проблемы продвижения продукции и услуг, связанные с негативным отношением потребителя к продукции предприятия.
С чего должно начинаться создание СМК на предприятии? Прежде всего, с осознания необходимости такого шага и понимания какие цели преследует предприятие при этом. Затем необходимо дать сотрудникам предприятия знания теоретических основ управления качеством, при этом средства, вложенные в обучение, сторицей окупятся при разработке и внедрении СМК.
Для понимания с чего начинается создание СМК на практике, необходимо определиться с термином «качество». Наиболее употребительным является такое: качество – это удовлетворение или превышение потребительских ожиданий. Однако сами потребительские ожидания не всегда очевидны, что вынуждает специалистов компании самостоятельно определять каким критериям должна отвечать их продукция и это иногда приводит к негативным последствиям при внедрении СМК, о чем будет сказано далее.
Поэтому создание СМК начинается с выработки критериев качества для выпускаемой продукции, услуг и обеспечения согласованности данных критериев с ожиданиями потребителя. В качестве иллюстрации данного утверждения можно привести следующий пример.
Один из крупных нефтехимических заводов осуществляет поставки синтетических каучуков в Китай. На предприятии внедрена система управления качеством продукции и руководство предприятия было уверено, что продукция соответствует требованиям технических условий и установленным на предприятии нормативам.
Однако предприятие столкнулось с негативным отношением ряда потребителей к своей продукции по критерию качества. Процедуры СМК не дали ответа на вопрос – в чем проблема. Были проведены дополнительные консультации с потребителями, и выяснилось, что у потребителей разные технологические цепочки дальнейшей переработки каучука, которые критичны к физико-механическим и пласто-эластическим свойствам материала.
Решением проблемы стало введение дополнительных требований к продукции, что позволило снять претензии потребителей и стало предпосылкой расширения объема продаж за счет привлечения дополнительных покупателей, которые ранее не рассматривали продукцию предприятия как подходящую для их технологических процессов.
При принятии решения о разработке и внедрении СМК необходимо также учесть, что существует несколько стандартных подходов к управлению качеством в компании. Данные подходы являются обработкой опыта компаний, которые, начиная с 20-х годов 20-го века, сталкивались с необходимостью управления процессами обеспечения качества продукции, работ, услуг.
Данные подходы на определенных этапах дорабатывались в процессе выполнения заказных работ для компаний по разработке и внедрению систем управления качеством.
В настоящее время определены авторитетные разработки, многие из которых носят имя авторов данных систем. Авторитетами в области разработки теории и практики управления качеством являются такие авторы как Демминг, Шухарт, Джуран, хотя надо отметить и множество российских разработок, которые велись до 90-х годов и внедрялись на наших предприятиях.
В основе всех систем качества лежит «петля качества», которая основана на выделении стадий жизненного цикла продукта, на каждой из которых должна производиться оценка качества продукции.
Существенным фактором, повлиявшим на признание СМК в международном масштабе, явилось создание Международной организации по стандартизации, которая разработала ряд стандартов на системы качества – ISO 9000.
По данным стандартам возможна сертификация системы управления аккредитованными организациями, хотя в организации могут быть приняты другие стандарты, не противоречащие международным, которые не подлежат сертификации.
Принятие решения о том, какие методики разработки СМК применять и к чему стремиться, является необходимым условием для начала разработки.
Управление качеством целесообразно рассматривать как одну из функций управления в широком смысле. Это следует из общего понимания, что такое управление. Наиболее известное определение термина управление звучит так – функция организованных систем, обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности и реализацию их программ и целей. Регулярная деятельность и достижение целей невозможны без стандартизации и выработки критериев для управления процессами, связанных с деловой активностью предприятия.
При этом необходимо правильно определить перечень объектов управления и цели, применительно к предприятию в целом. Т.е. для рассматриваемой задачи внедрения СМК необходимо рассмотреть управление качеством, не забывая, что это не единственный объект управления и не единственная цель предприятия.
В данном случае рассматривается декомпозиция категории качества на более детальные объекты.
Работы по обеспечению качества на предприятии в самом общем смысле заключаются в обеспечении высочайшего уровня:
- Информационного обеспечения предприятия;
- Понимания своего позиционирования по отношению к рынку;
- Эффективности функционирования предприятия;
- Культуры предприятия;
- Производственных процессов, технологии.
На более детальном уровне необходимо рассматривать качество внутри предприятия, определяющееся как:
- Качество систем управления внутри предприятия;
- Оснащенность предприятия;
- Наличие квалифицированных руководителей и персонала.
На следующем уровне рассматривается качество бизнес-процессов:
- Качество оборудования;
- Наличие современных эффективных технологий;
- Качество условий труда;
- Обученные сотрудники.
Все вышеуказанное, в принципе должно приводить к получению качественной продукции и сервиса. Однако необходимо обеспечить контроль получения качественной продукции, который включает:
- Наличие контрольных процедур;
- Наличие средств контроля качественных характеристик;
- Наличие методик контроля и регламента дальнейших действий.
Таким образом, можно рассматривать систему управления качеством продукции как совокупность:
- Органов управления;
- Объектов управления;
- Мероприятий;
- Используемых методов;
- Средств управления, направленных на установление и поддержание высокого уровня качества выпускаемой продукции, работ, услуг.
Если рассмотреть данную совокупность с практической точки зрения, то СМК должна включать следующие формализованные составляющие:
1. Принятая политика предприятия в области качества и определение способов ее обеспечения.
2. Подсистема документооборота и планирования.
3. Оформленные соответствующими документами выполнимые требования к качеству.
4. Подсистема обеспечения качества в процессе разработок (планирование разработок, наличие квалифицированного персонала, документирование разработок на всех этапах, контроль на этапах разработки, определение результатов, которые необходимо достигнуть в целом и промежуточных, система управления изменениями).
5. Подсистема контроля закупок (обеспечение необходимого качества закупаемых материалов и комплектующих).
6. Принятая система обозначения продукции, критерии классификации.
7. Подсистема управления производством (планирование производственной программы, наличие операционных инструкций, квалифицированный персонал, контроль качества на промежуточных операциях, система приемки продукции).
8. Подсистема контроля качества (входной контроль сырья и материалов, межоперационный контроль, окончательный контроль, документирование испытаний).
9. Подсистема контроля исправности средств испытаний и измерений.
10. Регламенты действий персонала по обеспечению качества (описанная в инструкциях и регламентах система реагирования, формирования корректирующих мероприятий).
11. Подсистема обеспечения качества в процессе хранения, перемещения и транспортировки потребителю.
12. Подсистема контроля поддержания заданного уровня качества внутри предприятия.
13. Подсистема обучения персонала.
14. Действующая система статистического контроля качества.
15. Анализ качества продукции и разработка мероприятий по поддержанию или повышению качества продукции на основе данных анализа.
И конечно, система менеджмента качества немыслима без закрепления ответственности внутри системы.
Если рассматривать СМК в привязке к жизненному циклу продукции, то ответственность внутри СМК может распределяться в соответствии со следующими функциями на предприятии:
- Функции маркетинга (информация о требованиях к характеристикам продукции со стороны внешних потребителей) – результатом является описание продукции по следующим аспектам (параметры эксплуатации, потребительские предпочтения, существующие законодательные ограничения и стандарты, требования к упаковке, каналы распределения).
- Функции разработки продукции (перевод описания продукции на язык технических требований к материалам, конструкции, технологическим процессам).
- Функции материально-технического снабжения (обеспечение закупок материалов, в соответствии с разработанными требованиями к ним).
- Производство продукции (планирование производственных процессов, технический контроль производственных процессов, контроль обеспечения качества материалов и полуфабрикатов по операциям, поверка, калибровка и испытание оборудования, инструмента и оснастки).
- Отгрузка продукции потребителю (обеспечение безопасной транспортировки продукции, необходимой защитной упаковкой, качества сопроводительной документации на продукцию, маркировка).
При распределении ответственности необходимо учитывать различия между общей ответственностью за качество и оперативным контролем качества продукции.
Для каждой функциональной сферы необходимо определить и закрепить три составляющих элемента системы управления:
- Ответственность.
- Полномочия.
- Механизм коммуникации (или взаимодействие) с другими функциональными областями.
Ответственность не обязательно должна определяться в соответствии с организационной структурой предприятия, необходимо обратить внимание именно на функции. Это связано с тем, что сложившаяся на предприятии оргструктура не всегда точно соответствуют функциональным сферам.
Осознание необходимости СМК и принятие решения о ее разработке, определение состава и мероприятий по внедрению являются важными этапами, но наиболее ответственным этапом является собственно этап внедрения СМК на предприятии.
С какими же проблемами чаще всего можно столкнуться на этапе внедрения системы управления качеством?
Сложности внедрения СМК можно условно разделить на следующие группы:
- Проблемы, связанные с обеспечением качества при производстве продукции;
- Проблемы, связанные с культурой предприятия, организацией деятельности и персоналом;
- Проблемы, связанные с определением требований к качеству продукции;
- Проблемы формирования единой системы управления качеством за счет координации целей и функций различных подразделений.
Рассмотрим данные проблемы на примере одного предприятия, на котором проводилось внедрение СМК. Предприятие занимается производством оборудования для монтажа водоочистных сооружений на строящихся объектах и для очистки воды, насчитывает несколько сотен работников. Структура предприятия достаточно типична и состоит из службы сбыта, производственных цехов, отдела проектирования, службы закупок, обеспечивающих подразделений (финансово-экономическая служба, ИТ-отдел, ремонтный цех, служба главного инженера, административно-хозяйственный отдел).
Предпосылкой разработки и внедрения СМК являлось то, что предприятие поставило цель продвигать свою продукцию на зарубежных рынках в кооперации с зарубежными партнерами и более результативно участвовать в тендерах на поставку оборудования, организуемых государственными и коммерческими структурами.
В рамках решения указанных задач было принято решение одновременно проводить внедрение СМК для повышения качества продукции и подготовку СМК к сертификации по стандартам ISO 9000.
Первой проблемой стала выбранная модель разработки и внедрения СМК. Инициация работ была начата в традициях российских предприятий – изданием приказа с назначением ответственного за данный проект и указанием всем руководителям подразделений принять участие в проекте. Был составлен план-график проведения работ, который основывался на требованиях стандартов ISO, которые необходимо было выполнить. При этом большинство руководителей подразделений восприняли данный проект просто как дополнительную нагрузку и задачу со сроками начала и завершения.
В качестве консультанта была привлечена организация, которая предлагала услуги по подготовке к сертификации СМК. А именно, консультирование по подготовке необходимого комплекта документов и формирование предложений по изменению бизнес-процессов в компании, препятствующих получению заключения о соответствии СМК стандартам.
Первым сигналом о проблеме было затягивание процесса подготовки необходимых документов по СМК, когда руководители подразделений ссылались на неотложные задачи. Полученные в результате документы по СМК оказались формальными и не решали задачи управления качеством по всем бизнес-процессам предприятия. Разработанные предложения по изменению бизнес-процессов не были подкреплены механизмом их реализации. Многие руководители подразделений склонны были забыть о проекте после первого этапа.
Для исправления ситуации было проведено обучение всех менеджеров, от которых зависело успешное внедрение СМК на предприятии. До руководителей попытались донести идею системы качества и ее важность для предприятия, они получили теоретические основы СМК. Затем показатели, связанные с внедрением СМК и управлением качеством в части бизнес-процессов в их подразделениях, включили в лист согласования результатов и оценки работы подразделения. Согласование результатов и оценка подразделения проводились в рамках действующей системы мотивации, которая не имела сроков, поэтому руководители подразделений стали по-другому относиться к проекту. Правда, пришлось провести дополнительную работу по взаимоувязке показателей оценки подразделений.
Со второй проблемой столкнулись на этапе обеспечения требований качества продукции. Представления о качестве различных подразделений предприятия как оказалось сильно разнятся. Отдел сбыта в оценке качества опирался на отзывы потребителей продукции и поступившие от них рекламации, отдел проектирования ориентировался на лучшие отраслевые характеристики продукции, производственное подразделение ориентировалось на уровень качества, который задавался возможностями производственного оборудования.
Рассогласованность требований привела к тому, что количество рекламаций не уменьшалось, увеличивались затраты на разработку и производство продукции, претензии по качеству поступали из-за того, что оговоренные при продаже службой сбыта характеристики менялись разработчиками под лозунгом повышения качества.
Для решения проблемы была выстроена согласованная система требований, построенная на опросе заказчиков, количество модификаций оборудования было существенно снижено, был проведен технический аудит производства и сформирована программа технического перевооружения. Был проведен анализ конкурентной среды по выпускаемому оборудованию, и его технические характеристики были согласованы с учетом характеристик продукции прямых конкурентов.
Третья проблема возникла из-за того, что в процесс оперативного управления качеством не были вовлечены все подразделения и службы предприятия. В результате оценка эффективности работы подразделений делалась по различным критериям, не всегда коррелирующим с качеством продукции. Например, основной критерий для производственного подразделения был установлен как соблюдение графика производства, а для службы закупок – соблюдение графика поставок и закупка материалов по наименьшим ценам.
В данном случае были приняты следующие меры – изменены оценочные показатели подразделений, которые были увязаны с жизненным циклом продукции.
Четвертая проблема состояла в том, что предприятие достаточно быстро развивалось и, в связи с этим, персонал предприятия в течение долгого времени решал задачи интенсификации производства, увеличения объемов выпуска продукции и сложившаяся культура предприятия не соответствовала поставленной задаче. На предприятии не привыкли обращать внимание на эффективность процессов, всякого рода улучшения и внимание к качеству считались мелочами, которые не очевидны и теряются на фоне объемов выпущенной продукции и решаемых технических задач.
В данном случае были приняты не совсем обычные решения, например, для начала на одном из участков произведен ремонт с изменением организации рабочего пространства, выделением рабочих зон, вспомогательных зон, введена новая форма спецодежды, изменена форма разработки и выдачи сменных заданий с использованием современной техники. На примере одного из участков, таким образом, было показано, как может выглядеть современное предприятие и как мелочи могут изменить отношение к работе.
Предпосылки грамотного внедрения СМК на предприятии предполагают наличие достижимого и измеримого результата, однако эффект от внедрения СМК более значителен.
Результаты внедрения системы управления качеством на предприятии необходимо рассматривать в следующих аспектах:
- Что является прямым результатом внедренной системы менеджмента качества;
- Как СМК влияет на деловую активность предприятия в целом.
Такая оценка результатов дает более правильное представление о полученном эффекте. В чем же прямой результат?
Внедренная на предприятии СМК позволяет чувствовать себя более уверенно на насыщенном конкурентном рынке, потому что можно акцентировать внимание потребителей на особенностях продукции предприятия, а не доказывать, что продукция не хуже чем у конкурентов.
Как правило, наличие сертифицированной СМК позволяет успешно предлагать свою продукцию, участвуя в тендерах, условием которых является соответствие международным стандартам качества.
Неформально внедренная СМК позволяет реально управлять качеством продукции на всех этапах жизненного цикла, иметь четкое представление об обоснованной стоимости продукции, т.е. повысить эффективность системы управления предприятием.
СМК направлена на снижение затрат предприятия на длительных отрезках времени.
Косвенное влияние на деятельность предприятия СМК состоит в следующем:
- В процессе разработки и внедрения предприятие получает независимую оценку необходимости имеющихся бизнес-процессов и их эффективности.
- Предприятие получает возможность проводить реинжиниринг бизнес-процессов с меньшими затратами.
- Повышается эффективность использования ресурсов предприятия, потому что их связь с добавляющими ценность бизнес-процессами становится более прозрачной.
- Как правило, если СМК внедрена не формально, меняется культура предприятия, с меньшими затратами и более легко на предприятии реализуются другие проекты по повышению эффективности процесса управления.
- У предприятия появляется удобный критерий оценки различных проектов, потому что все сотрудники понимают связь качества продукции и существующих бизнес-процессов.
В заключение можно сказать следующее, – какие бы причины не привели предприятие к решению о внедрении СМК, и с какими бы трудностями на этом пути оно бы не столкнулось, другого пути в современных экономических условиях у предприятия не существует.
Зависимость нашего рынка от мировой экономики и то, что система менеджмента качества для предприятий развитых рынков стала стандартом «де-факто», заставляет наши предприятия соответствовать требованиям времени.
