Статья из архива альманаха «Управление производством».
В предыдущей части статьи (с ней можно ознакомиться ЗДЕСЬ) была подробно рассмотрена первая фаза метода DMAIC ‒ Определение.
В этой части остановимся на оставшихся:
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
2. Стадия измерения.
Цель данной стадии – понимание текущего состояния процесса во всех деталях и сбор достоверной информации по его эффективности, стабильности и сопутствующих издержек. Проводимые на данном этапе мероприятия помогают определить критические для качества продукции характеристики и оценить эффективность процессов.
Для определения причины проблем процесс поставки материалов на производственные линии предприятия был детально проанализирован, а полученные результаты разбиты на категории по частоте возникновения.
Снижение эффективности процессов, обусловленное несовершенством внутренней логистики предприятия, можно разделить на три категории:
Согласно проведенному анализу процессов, ошибки в поставках встречаются реже всего (30%) и реже всего влияют на невыполнение производственного плана (9%). Тем не менее, если такая проблема случается, она влечет за собой наиболее серьезные последствия, поскольку может привести к дефектам в продукте, которые будут обнаружены лишь конечным потребителем.
Подсчет сигм для определенного процесса часто используется для оценки его эффективности. Чем выше показатель сигм, тем эффективнее процесс и ниже возможность возникновения дефекта. В рассматриваемом проекте производителя автокомпонентов количество сигм было рассчитано для определения изначальной эффективности процессов внутреннего снабжения. Результаты подсчетов приведены в таблице 3.
Таблица 3. Подсчет количества сигм для процесса.
| Подсчет количества сигм для процесса | |||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Проект | Потери по причине сбоев во внутренней логистике | ||||||
| Период сбора данных | От | 01.04.10 | до | 30.06.10 | |||
| Дефекты | Детали | Количество дефектов на изделие |
Потенциал | Всего случаев |
DPO (дефектов на одну возможность) | Дефектов на млн единиц | Фактор Z (отклонения от стандарта) |
| 1619 | 1169653 | 0,0014 | 1 | 1169653 | 0,0014 | 1384 | 4,49 |
В рассмотренной компании для проектов Шести сигм существует непреложное правило: необходимо сокращать количество дефектов на миллион единиц на 50%, если текущий уровень сигм превышает 3. Таким образом, цель данного проекта – сокращение дефектов на миллион единиц до 692 (или менее), что соответствует уровню сигм 4,7.
3. Стадия анализа.
На данной стадии собранная информация тщательно анализируется с целью выявления коренных причин проблемы, что помогает оценить возможность появления ошибок в логистических процессах.
Для выявления коренных причин проблем на предприятии был проведен мозговой штурм с участием команды проекта и специалистов различных отделов, связанных со снабжением, например, оператор упаковки, специалист по обеспечению качества, оператор поставок и т.п. Все возможные причины ошибок в процессе поставок были представлены в виде причинно-следственной диаграммы. Она помогает распределить причины на пять групп: методы, оборудование, персонал, среда и материалы. Оказалось, что наибольшее количество ошибок обусловлено методами, применяемыми в процессе, а также человеческим фактором.
Поскольку потенциальных причин проблем очень много и нет возможности рассмотреть их все, было решено выделить основные, оказывающие наибольшее влияние на процесс. Для этого была использована причинно-следственная матрица (таблица 4), в которой в качестве вводных данных использованы причины, выявленные в причинно-следственной диаграмме, а выводные результаты ‒ четыре критических последствия отказов, определенные в ходе мозгового штурма:
Y1 – задержки в поставках из супермаркета,
Y2 – ошибки в поставках из супермаркета,
Y3 – задержки в поставках со склада,
Y4 – ошибки в поставках со склада.
Такое разграничение последствий кажется обоснованным, поскольку позволяет лучше сфокусироваться на выборе мероприятий по улучшению. Важность выходных переменных оценивалась по шкале от 1 до 9 в зависимости от степени влияния на клиента, где 9 – самая высокая степень. Кроме того, такая же шкала использовалась, чтобы определить степень зависимости между разными причинами и следствиями. После заполнения матрицы были отобраны 10 основных причин проблем (таблица 4). В результате было принято решение на следующем этапе заняться решением таких проблем, как определение необходимого материала, невозможность следовать инструкциям и управление переналадкой на выпуск другого изделия.
Таблица 4. Десять основных причин проблем в процессах.
| Вводные данные Х1, …, Xn | Выводные результаты Y1, …, Yn |
|||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Y1 | Y2 | Y3 | Y4 | Всего | ||
| 5 | 9 | 4 | 8 | |||
| Х7 | Материал неправильно определен при приемке | 5 | 8 | 7 | 8 | 189 |
| Х8 | Материал неправильно определен поставщиком | 5 | 8 | 7 | 8 | 189 |
| Х6 | Детали размещены не на своем месте | 5 | 9 | 4 | 6 | 170 |
| Х30 | Несоблюдение рабочих инструкций | 4 | 8 | 4 | 7 | 164 |
| Х33 | Неграмотное управление изменениями продукта | 9 | 6 | 6 | 4 | 155 |
| Х12 | Расхождения в запасах | 5 | 7 | 6 | 4 | 144 |
| Х31 | Отсутствие рабочих инструкций для некоторых заданий | 3 | 6 | 4 | 7 | 141 |
| Х37 | Сложности с определением минимального/максимального уровня запасов, когда они находятся на складе | 9 | 4 | 7 | 4 | 141 |
| Х55 | Частая смена персонала | 4 | 6 | 4 | 6 | 138 |
| Х24 | Недостаточная программа обучения персонала в отделе внутренней логистики | 4 | 8 | 3 | 4 | 136 |
Несмотря на то, что причинно-следственная матрица помогает определить основные причины проблемы, она не дает возможности описать степень влияния той или иной причины на проблему. Для этого используется диаграмма Парето. Она была построена на основании данных с наиболее проблемных производственных линий. Такая диаграмма помогла выявить самую проблемную линию, а также причину 45% проблем на линиях. Для решения 80% имеющихся проблем потребовалась разработка комплекса мероприятий.
4. Стадия совершенствования.
На этой стадии на основании данных, полученных в ходе анализа, разрабатываются и внедряются на практике способы устранения причин дефектов и ошибок в поставках материалов и одновременно предпринимаются попытки повысить эффективность процессов. Внесенные изменения можно видеть в таблице 5.
Таблица 5. Проблемы процесса снабжения и способы их решения.
| Проблема | Решение |
|---|---|
| Схемы поставок не стандартизированы | Определение схемы поставок и применение стандарта во всех сменах |
| Время цикла поставки не определено | Определение времени цикла поставки. Контроль цикла поставки |
| Недостаток процессов подтверждения/контроля | Внедрение процесса подтверждения стандарта поставок материалов |
| Отсутствие организации транспортировок материалов | Указание секции на тележках. Внедрение принципа «полный ящик – пустой ящик» |
| Сложности в поставках во время переналадки на выпуск другого изделия | Внедрение процесса управления изменениями |
Кроме описанных выше мероприятий по улучшению проводились и другие, например, корректировка рабочих инструкций, внедрение процесса подтверждения в зоне переупаковки. Некоторые мероприятия еще не утверждены начальством и ждут своей очереди для согласования. Стоит отметить, что на стадиях анализа и совершенствования все действия проектной команды были нацелены на соблюдение принципов Lean.
5. Стадия контроля.
Необходимо постоянно проводить мониторинг мероприятий по улучшению; это позволит поддержать их в течение длительного времени и оценивать их эффективность в обеспечении стабильности процессов.
Для оценки эффективности улучшений было проведено повторное измерение уровня сигм и его сравнение с начальным уровнем. С учетом того, что стадия внедрения завершилась в феврале 2011 года, для оценки уровня сигм использовались данные за март и апрель того же года.
В результате оказалось, что уровень сигм достигает 4,97 (375 дефектов на 1444949 изделий), то есть 260 дефектов на миллион изделий. Как видим, количество дефектов на миллион изделий сократилось на 80,7%, в то время как изначально целью ставилось снижение этого показателя на 50%. Это говорит о том, что предпринятые улучшения были эффективны и цель проекта достигнута.
На основании рассмотренного примера можно с уверенностью сказать, что применение принципов Lean и Шести сигм чрезвычайно эффективно в плане совершенствования процессов внутренней логистики. На предприятии по производству компонентов для автомобилестроительных компаний на качество и эффективность внутренних логистических процессов влияли три типа проблем: задержки поставок, сбой поставок и ошибки в поставках. В результате внедрения улучшений удалось повысить эффективность внутренних логистических процессов путем сокращения дефектов и повышения надежности системы. В ходе исследования также удалось установить, что проект Шесть сигм не требует серьезных затрат; напротив, он внедрялся с низкими затратами трудовых и финансовых ресурсов, что не помешало достичь высоких результатов. Это свидетельствует о том, что методологию Шести сигм можно с равным успехом внедрять на малых, средних и крупных предприятиях любой отрасли промышленности.
Сокращение потерь на всех стадиях процесса и повышение эффективности ‒ желанные для любой компании улучшения, добиться которых невозможно без применения современных методик совершенствования процессов. Структурный подход к решению проблем, предусмотренный методом Шести сигм, позволяет лучше понять суть проблем и, следовательно, быстрее найти их оптимальное решение.
Текст: Наталья Коношенко
Материал подготовлен на основании данных Daniela L. Antunes, Sergio D. Sousa, Eusebio Nunes, Using Project Six Sigma and Lean Concepts in Internal Logistics, Proceedings of the World Congress on Engineering
